王健林:在萬達幹十年光工齡工資都一萬二!淺析工齡工資利弊

導讀

我在悟空問答上發現一個朋友提問,在做企業薪酬績效落地輔導的時候也經常碰到類似的問題,很有代表性。所以寫了這篇文章和諸多的朋友們探討。

王健林:在萬達幹十年光工齡工資都一萬二!淺析工齡工資利弊

在許多部分企業的薪酬結構中都有“工齡工資”,這一項就是變向為老員工增加工資。

萬達的工齡工資的確是牛,每月100元。我也不想刻意曲解王董事長的意思,但對於多數企業,特別是中小企為企業而言,每月的100元也是一種負擔,更重要的是這100元花的值不值?!

王健林:在萬達幹十年光工齡工資都一萬二!淺析工齡工資利弊

由於工作需要,接觸各行各業、大大小小的企業,多數老闆們認為目前員工的表現都對不起所發的工資,更何況是還要發工齡獎!老闆們過著“5+2”、“白+黑”的日子,員工們卻表現的很佛系,這是不能接受的。

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老員工是企業的財富,但有個前提是老員工可以在持續創造業績的同時可以起到“帶頭”作用,帶領新員工或者團隊成員一起奮進。

但是事實上在企業中老員工也有個特定的稱謂“老油條”,工作不努力、盡心,整天混日子;與之對應的是有些新員工每天激情慢慢,努力上進,不斷的成長,這樣的老員工實得收入就不能比新員工高,因為這樣不公平,何謂是公平,做得好的人多拿錢,做得差的人少拿錢,這樣才叫做公平。

那如何來評價員工工作的“好”和“差”呢?

對於這個問題我認為,在企業中不管是新、老員工都要體現出個人的價值,否則老闆要你做啥?

舉例來說:

一個男人在公司連續工作了10年,典型的老員工。他每天都按部就班的做著同樣的工作,就像“複製”和“粘貼”一樣,當然每個月也領著同樣的薪水。有一天,憤憤不平的男人決定要求老闆給他加薪及晉升。他對老闆說:“我已經有了10年的工作經驗。”

老闆嘆氣說:“你不是有10年的經驗,而是一種經驗用了10年。”

客觀的說,時間、體力、能力、經驗的都有價值,就像空氣,是不可缺少的,但這只是基礎價值,人類生存不能沒有空氣,但是人們又不能僅僅依賴空氣生存。

同樣 一個人有能力並不代表有價值,他的能力在工作中展現出來,並且取得一定的效果才是有價值。努力工作的背後是價值導向,不求結果,埋頭苦幹、蠻幹,耗費了時間浪費了資源,卻沒有好的結果,企業關門了,打工者可以溜之大吉,留下老闆抱頭痛哭,這樣的人及工作都是沒有價值可言的。

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對於老闆們來說企業中存在以上的問題,也負有不可推卸的責任,除了情感上的包容還有激勵機制上的乏力。

目前很多企業還採用固定薪酬、底薪加提成等傳統的薪酬模式。特別是固定薪酬,必然帶來兩個結果:一是固定人力成本高,二是無法釋入其創造力。通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬,即“能力定薪、考勤發薪”,不過,如果能力不能變現,人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才,很有可能會淪落為企業的成本。

因此,要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是,降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入,反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。

因此,特別推薦KSF薪酬全績效模式,通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。

什麼是KSF薪酬全績效模式

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KSF有什麼作用?

  1. 將企業目標轉化為員工目標;

  2. 將企業要員工做到轉化為員工自己要做到;

  3. 將籠統的職責轉化為清晰的價值;

  4. 將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏;

  5. 將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任;

  6. 將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做。

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KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式,它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出分配細節。

這個模式分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個案例,某生產經理薪酬模式:

在KSF模式下,他的薪酬分配:固定薪酬(20%)+寬帶薪酬(80%),寬帶薪酬的部分薪酬,被分配到6-8個指標當中,每一個指標設定一個平衡點(平衡點選在過去一年的數據平均值,或者是老闆和員工達成的共識點),只要達到了平衡點,員工就可以拿到這部分薪酬。

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如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道,在原有平衡點上:

  1. 毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;

  2. 總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;

  3. 報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;

  4. 及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;

  5. 員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;

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KSF設計的六個步驟:

1、崗位價值分析

分析這個崗位核心工作,直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指標(中層管理人員指標6-8個)

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標

3、指標與薪酬融合(設置好權重與激勵方式)

每一個指標,都配置對應的績效工資。需要注意,不高把所有的指標平均分配工資,要挑重點。

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4、分析歷史數據

過去一年裡,營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點,要以歷史數據作為參考

6、測算、套算

依據歷史數據,選取好平衡點,講選取好的指標,各分配不同比例的工資額。

KSF全績效模式,給員工提供了沒有上限的加薪模式,員工可以憑藉自己的努力,創造更好的結果,為自己加薪。


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