引言：有種說法是“一流的戰略、二流的執行”不如“二流的戰略、一流的執行”，其實道明瞭執行在對於戰略成果取得的重要作用，如何從“秘籍”的擁有到真正的功夫上身，打出一套降龍十八掌，我們來看看平衡積分卡這個戰略落地工具。平衡計分卡戰略管理體系圍繞企業戰略的落地實施，通過《戰略地圖》《平衡計分卡》《戰略行動計劃表》工具將企業戰略進行逐層分解，對接到企業的運營流程中，引導企業流程進行優化改善，形成以戰略為導向的關鍵競爭力，完成企業戰略的落地。

企業需要重視戰略以及戰略落地

很多企業認為，一個企業只要本身有著優秀的運營能力便可以打遍天下無敵手。實際不然，市場環境是多變的，只要一些變動就可以讓企業的長處不再是競爭優勢，所以需要通過一套戰略建立起自身的持續的競爭優勢，不至於企業在行業發生變動時處於被動狀態。

所以，企業要有一套戰略。

也有很多企業樂於去尋找自身的發展方向，設定自身的戰略目標，但在一場隆重討論之後形成的發展戰略就只是停留在了企業家的年會發言上，或是企業宣傳文本中的一段話。

所以，企業要重視戰略的落地。

平衡計分卡戰略管理體系概述

那如何能夠幫助企業實現戰略落地呢？

平衡計分卡戰略管理體系就是一個幫助企業進行戰略落地的有效工具，這個工具以《戰略地圖》、《平衡記分卡》為基礎工具，

雖然我們看到六個流程是劃分開的，但是我們要注意這是一個系統的整體，切不可認為只要做到一個兩個點就可以帶來幾分之幾的效果，而是需要點點到位方可帶來成體系的力量。

• 流程一：戰略制定

要根據戰略對公司經營進行指導，首先的就是得有一個戰略不是？

戰略可以通過企業高管層面討論產生，也可以藉助外部諮詢公司進行協助規劃。企業戰略要幫助企業理清組織的使命願景價值觀，在審視內外部資源條件的基礎上，確定公司戰略目標，做好企業在業務、定位、模式上的選擇。

案例解讀

MODEL老王的王大餡肉包子公司就是在諮詢公司的幫助下做好了他們的企業戰略。戰略目標是以三年為期，通過大規模開設連鎖店面，提供高質量的中式點心產品，成為全國有名的中式點心餐飲連鎖企業。同時，老王還組建了公司的戰略委員會承擔戰略制定的職能，畢竟不能一直依賴於外部的諮詢公司。

• 流程二：戰略規劃

戰略制定完成以後，需要對戰略進行規劃，即在公司大戰略之下劃分出來的不同主題形成《戰略地圖》。

圍繞地圖中的不同戰略主題，進行戰略目標的制定、選擇衡量指標、確定目標值，然後設定達成目標所需要的行動方案並配齊預算。

戰略制定一般由戰略主題所涉及的對應高管負責，並通過一定的責任機制保障計劃的實施。

案例解讀

MODEL 根據公司要達成的戰略目標——成為全國有名的中式點心餐飲連鎖企業，老王就組織戰略委員會對這個戰略目標進行規劃，將這個大的戰略進行分解，形成不同的戰略主題，繪製《戰略地圖》，形成《平衡計分卡》《戰略行動計劃表》。

（戰略地圖舉例）

對應的全國範圍內開100家門店的戰略主題就會由銷售總監負責；新店選址流程、內部創業機制的戰略主題由銷售部門店管理經理負責；供應鏈完善由供應鏈中心總監負責；店長培訓機制、高管培訓體系由人力總監負責。

然後，為了完成各自的戰略主題，對應的負責人需要提出所需的資源，形成預算方案報給老王進行審批，同時老王還通過簽訂責任狀的形式形成針對高管層面的責任機制。

• 流程三：組織協同

戰略任務劃分到各個高管身上以後，高管就需要將公司戰略與所管理的組織單元的戰略掛起鉤來，並鼓勵組織成員幫助公司實現戰略目標。這個環節體現的就是公司通過統一的戰略來引導組織各個職能部門的發展。

案例解讀

MODEL通過高層的戰略分析會議以後，老王就把公司的戰略達成的任務拆解分配到了各個高管的頭上，在這個層面就形成了高管在戰略上的協同。高管回到各個部門以後，通過組織部門成員以戰略目標為引導進行企業經營流程的優化改善，在這個層面上，就完成了組織功能模塊上的協同。實際上就是對單一的戰略主題進行繼續拆分，形成中層幹部的戰略目標。根據新店開發機制的建立要求，銷售部的門店管理經理會著手組織部門成員進行流程的設計，內涵任務會包括設計新店選址的參考指標、新店選址評審會議的工作流程等。根據建立店長培訓體系的要求，人力資源總監就會組織對應的培訓經理進行體系設計，包括設計課程、尋找授課教師、設置結業考核指標等等。根據強化高層管理人員供應鏈思維的要求，人力總監就會組織培訓部經理去市場上採購相關的供應鏈課程。

• 流程四：規劃運營

當戰略制定完成、任務分配完畢以後，就需要將任務進行逐步落實，也就是將長期戰略與日常運營相互結合。通過戰略引導企業在運營流程上的改變，形成競爭優勢，並達成由高層戰略目標值轉化而來的年度經營計劃。

需要落實的戰略任務不止一個，且企業也無法同時開展所有任務，所以需要對戰略任務的先後次序做好安排，一般可從對戰略的重要程度和對於企業日常經營的重要程度兩個維度來進行優先級評價。

案例解讀

MODEL 高層管理人員各自一層層對戰略主題進行分解以後，形成了大量的相關戰略動作（或者說任務）準備實施，都向老王討預算來了。老王瞄了一眼最新的公司財務報表，目前的公司資源有限，不可能一下滿足所有的動作要求，況且所有的動作並不需要一次性同步展開。於是，老王又組織高層管理人員進行運營規劃，討論的內容就是如何在有限的資源條件下展開戰略任務的執行安排，形成規劃，具體的安排是，首先將資源投入店長培訓機制中，形成一定的人力資源儲備後，再開展店面的擴張，同時對高層管理人員進行供應鏈培訓，以支持供應鏈體系的優化改善。

• 流程五：監控反饋

在戰略在執行的過程中，企業需要通過績效結果持續對戰略執行情況進行監控，這要求企業選擇合適的經營指標作為監控對象。

並通過戰略回顧會議的形式來對戰略執行過程中所遇到的情況進行處理，挖掘問題出現的原因，採取彌補措施以保證戰略目標的實現。

這個流程所關注的重點是實現戰略的方式和方法。

案例解讀MODEL為了監督戰略的實施情況，老王選取了一些經營指標作為戰略監控的績效指標，通過定期的戰略執行簡報的形式進行監控。彙報除了一些如營收規模之類的基本指標外，還包括如店長培訓體系培訓人員數量、店長培訓合格率、店面開設數量、單店營收水平等等。老王在每月月初的經營會議之後增加了一個小時的會議時間，用作公司定期的戰略回顧會議，會上要求公司高層管理人員對相關的戰略任務的完成情況進行彙報，內容包括戰略任務執行的進度、執行過程中遇到的困難、需要跨部門合作的事項等。

• 流程六：檢驗調整

戰檢驗調整是指對公司戰略進行調整，需要定期記性，一般週期為一年，根據企業所處行業情況而定。

因為企業戰略是在一定的時間節點上，基於一定的市場外部環境以及企業部的內部資源條件制定的，所以戰略會具有一定的時效性。

這就需要我們定期對這些戰略的制定條件進行檢驗，看看是否還能支撐公司的戰略，是否需要對戰略進行適當調整以擬合內外部環境條件，一般通過召開戰略質詢會實現。

這個流程所關注的重點就是戰略本身。

同時，戰略質詢會對公司戰略的更新又與流程一的戰略制定環節在一定程度上重疊了起來，這就形成了一個大流程的閉環。

案例分析：

每年年末，除了年度經營計劃會議以外，老王還設置了公司年度戰略規劃會議，用於對公司戰略進行審議，結合內外部環境條件對評價戰略是否有效。在最近一期的戰略規劃會議中，銷售總監就提出了外部市場競爭環境愈發激烈的情況，多家餐飲連鎖企業都加速了點心連鎖門店的鋪設計劃，為搶佔市場空間，公司必須加速連鎖門店的擴張安排。該項調整通過以後，隨之的供應鏈支持工作、人力資源支持工作都進行了相應的調整，這樣又進入了新一輪的戰略規劃、組織協同、規劃運營、監控反饋。

戰略管理需要應作為一項職能

上述流程形成了一套綜合的、一體化的閉環系統，將戰略規劃和運營規劃、執行、監控、反饋有機結合為一個整體。

整個體系有很多動態環節和相互聯繫，依靠原有的傳統組織功能單元進行協調會有一定的難度，所以可以新增一個專門的職能單元進行協調，一般稱之為戰略管理辦公室。

期初戰略管理體系處於初級階段的時候，工作量較低可以將該項職能設置在綜合部，將來職能完善後，需要承擔的任務量較大，可以設置一個部門進行承擔。

戰略管理辦公室有三個角色。首先是組織設計戰略和運營管理流程的構建者；然後是這個管理體系中多個關鍵流程的管理者，去推動跨業務、跨職能的流程執行，如戰略制定、戰略規劃等；最後是整合者，要確保戰略能夠引導企業各個職能系統形成戰略協同，包括財務管理、戰略溝通、人力資源規劃和績效管理等方面的共享。

戰略管理體系的構建可以由簡到繁

我們可以看到，平衡計分卡戰略管理體系對於企業戰略落地有著非常有效的支持。但同時對於企業的組織管理能力有著極高的要求，對於大多數的中小企業而言，要在當前的條件下完全實施平衡計分卡戰略管理體系有著較大難度的困難。

但這並不意味著對於中小企業而言，戰略管理就是一件不可能的事情，大可以刪繁就簡，先構建起簡單的框架，然後再逐步完善相關職能。

比如首先安排年度的戰略規劃會議，戰略回顧會議先設置為每個季度一次，戰略監控指標採用當前就已經在統計的管理指標等等。

先讓這個框架簡單的走起來，引導大家形成以企業戰略作為工作方向的習慣，然後再去將這套系統逐步完善，發揮出戰略引導企業經營的效果，幫助企業形成競爭優勢。

總結

通過這個簡要介紹的希望大家能夠明白這個工具的框架，然後開始嘗試去應用這個管理工具，不用等到習得大成以後再去用，畢竟要先學會走路才有可能跑得起來。

最後，還是老話，工具的價值在於提高工作效率，不使用的工具是無法體現出價值來的，所以明白以後的你就趕緊行動起來吧！

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