上个世纪海尔轰动一时的砸冰箱事件后，“海尔大锤”被收入国家博物馆，编号092。现在的张瑞敏，早已拿起一把新的锤子，要把海尔整个砸掉。
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作者丨彭梁洁
2016年7月，作为湖畔大学校长的马云带学员们来到青岛海尔总部学习交流，演讲环节后，有同学向马云提问：“马校长，此时此刻，您用哪一句词或者是哪一首诗评价阿里的过去和未来？”
马云的回答是：两岸猿声啼不住，轻舟已过万重山。
而张瑞敏说：“我觉得更像是‘行到水穷处，坐看云起时’。”
这也是他对海尔这几年的总结。
那些年，“追上了曾经奉为经典的榜样”的张瑞敏，同时也苦于“失去了可资借鉴的标杆”。于是，当海尔驶至这个无人之境，张瑞敏的做法是：拆掉它。
传统企业向“互联网+”的转型中，张瑞敏带领的海尔大概是最激进和决绝的一个——别人的变革，最多是颠覆式的，可张瑞敏的变革，是自我毁灭式的。
如果海尔只能被人们记住一点，让张瑞敏来选择，他一定不会选全球白电第一品牌、第一个出口美国的中国公司、最早形成中国企业系统管理体系的公司等名头，虽然这些足够耀眼。
张瑞敏的野心在于，从中国企业改革史这个维度来衡量，海尔将自身置于实验室中的探索意义——在互联网时代，一家企业从生产产品的公司彻底转型为开放型平台公司的可能性——这种探索在企业史上是前所未有的。
惺惺相惜的马云和张瑞敏
2016年，马校长带着学员来到海尔，演讲的主题就是关于平台化企业。
第三次技术革命诞生平台，真正成为平台不是你的技术、不是你的产品，而是你的思想。平台的思想就是，要让你的客户强大，让你的员工强大，让你的供应商强大，让你的竞争对手强大。
品牌企业是利用所有的资源让自己越来越强，平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，不是所有的企业可以成为平台，假设你不能成为平台，利用好平台。
你本身不能打战，所以有人跟我们打战，我们很吃亏，但是打败对手是什么？是我平台上面的企业打掉了企业。电子商务不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在我们平台上，这个是平台思想的核心。
这些观点，张瑞敏当然都认同，因为他已经下注阿里这种平台模式。就像他早些年的实践中就领悟到的一个道理，“互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？”
于是，2013年，张瑞敏为海尔设计了一场来自灵魂深处的革命，海尔集团宣布进入第五个战略发展阶段——网络化战略，决定由过去生产产品的企业向平台型企业转型。
张瑞敏跟马云结缘也是这一年。
这年12月，马云终于入手觊觎已久的海尔。
双方发布公告：阿里集团对海尔电器进行总额为28.22亿元港币的投资。而简单来说，最终阿里集团可获得海尔旗下日日顺物流34%股份，海尔电器2%的股份。
马云真正想要的是什么，其实很明显了。
日日顺物流成立于1999年，其优势在于，是国内唯一一个在家用电器等大件物流领域能覆盖四、五级城市甚至县乡级，且负责安装的物流体系。这是海尔在传统家电行业多年积淀的成果。
布局物流是2013年阿里的关键词。阿里作为平台企业不可能像京东那样自建物流，只能选择用平台的方式把各大物流公司纳入自己的网络。这年5月，菜鸟网络成立。随后，专长大件物流的日日顺阿里自然也不会放过。
2013年是海尔的平台化元年，日日顺物流也是战略的一部分，它将变成一个面向全社会开放的物流服务平台。
选择牵手的原因除了战略需要，或许也因为双方发现，彼此在对平台企业的看法上一致，而“先行者”马云和“跨界者”张瑞敏之间大概有很多可以分享的心得。
湖畔大学海尔之行后的第二年，美国《财富》在其官网上公布了2017年度“全球50位最伟大领袖”榜单，张瑞敏和马云再次同框上榜——原因还是双方的平台模式对于“推动中国新零售业态”的贡献。
无处不在的小微
海尔已经不再是以前的海尔。
宣布转型之后，张瑞敏立刻主导了一场“消灭中间管理层”的运动。
这场组织变革跟2005年其创造性提出的“人单合一”理念如出一辙，目的都是彻底消灭层级，让员工直接面对用户，以适应互联网时代去中心化的需求。
2014年，海尔成立30周年。老对手董明珠跟雷军的10亿赌约正闹得沸沸扬扬，此时的张瑞敏默默发布了《致创客的一封信》，吹响了海尔内部创业的号角，也成为此后海尔员工论坛上的最热帖。
在张瑞敏的计划中，未来的海尔只有三种人：平台主、小微主和创客。被消灭的那1.6万中层只有两个选择：要么创业，要么离开。
海尔内部每个员工都成为“创客”，他们共同选举出小微主，双方可以互选，不称职的被淘汰；双方共同组成一个有机体，共同面对用户和市场，还可以引入外部社会资源。
曾经体量巨大的海尔被肢解为上千个小微团体，主要包括三类：创业小微、转型小微和生态小微。
创业小微是由海尔原有内部员工创立，从海尔集团内部孵化出来的小微公司，目前有200多家。这些创业小微是真正意义上的内部创业，当海尔的员工自己有了好的创意和想法，就可以依靠海尔平台的支持，逐渐发展出独立的小微企业。
互联网游戏公司雷神科技是海尔创业小微的佼佼者，2017年营收近15亿人民币，目前已经登陆新三板。
转型小微是指由原有海尔事业部逐步转型出来的小微公司，如原有的洗冰空事业部转型，这类小微原来有固定的运营模式，也是与原有业务关联性最强的小微形式，也由于涉及企业的核心业务和很大部分员工，因此发展最为缓慢，突破也更为艰难。
生态小微则是在海尔创业平台上，供应商、投资人、内部员工等各相关方共同成立的小微公司，这也是海尔生态圈中最多的一类小微，超过2000家。
而海尔的作用是，作为一个资源平台，为所有小微提供各项资源和支持。
例如雷神的崛起：供应链走的是苏州海尔工厂，借助其规模优势，上游广达、蓝天等模具供应商会给雷神同样的账期，下游互联网电商平台又必须提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量资金就可进入良性循环。
再比如资金支持。
生态小微主要引入的是外部资本，也就是聚集在海尔创业平台上的上千家风投；而作为内部创业的创业小微，海尔自身会为这些有创意的员工提供初始资金，包括三个阶段：
1
创业最初期，与创客签订“对赌协议”，为他们提供天使投资和基本生活费；
2
项目有起色后，集团为创业者提供超利分成；
3
当小微赢得相当的市场份额时，集团让渡部分股权，让创业者成为股东，商业模式成熟之后，就会适时引进外部投资者。
这种模式被称为“传统企业+风险资本+创业团队”的组合，与一般风投不同的是，这种模式奉行“共享收益、共担风险”原则。
张瑞敏在一次采访中也提到，有创业者后期为了获得更多股权，有抵押房产跟投的情况。
海尔的人人创客模式把海尔这艘巨型航母，拆分成一艘艘舰艇——它们彼此独立，得以灵活作战，同时血肉相连，秉承共同的目标和利益诉求。
当下小米的作战方式跟海尔模式有相似之处——小米旗下的数百种产品均来自小米控股的公司。
开放
实际上，张瑞敏在2005年开始的全球化战略时提出的“人单合一”就已经体现出了互联网思维，海尔也开始尝到做平台的甜头。
这个阶段，张瑞敏开始实践《宏观维基经济学》提到的“世界就是你的研发部”理念，不再单凭自己的力量研发，而是在全球建立平台型的研发中心。“在此之前，是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。”
举例来说：
2015年，海尔空调产品部向海尔开放创新平台HOPE提出寻求创新点的需求，归纳发现将自然风与空调结合是目前创新的主要方向。
针对HOPE系统提出的意见，研发人员跋涉20000公里测试竹林、海边等300个自然场景，采集自然风的风速及风量数据。
2016年1月，海尔空调研发部门在又在HOPE上发布了创客项目，在全球范围内征集可满足这些要求的研发企业，最终从系统筛选出的8家企业中选中了两家研发机构与海尔达成了技术合作协议。
8月，海尔“自然风”空调系列正式上市，是全球首例自然风空调。
根据张瑞敏的设想，海尔向世界开放的是一个资源平台，任何外部的研发资源都可以无障碍的进入：所有员工都可以在上面自主创业，所有供应商和消费者都可以参与到创新新产品的全过程中，所有优秀资源都能在上面实现自我价值。
HOPE系统和日日顺物流都是“海尔COSMO”大平台的分支。“海尔COSMO”囊括七大部分，包含全产业链上的各个环节，也是国内首个工业互联网平台，类似于德国的“工业4.0平台”和美国的“数字制造平台”。
COSMO在希腊语中是宇宙的意思，在这个平台上，张瑞敏要实现的是海尔logo中“定制智慧生活”的野心。
从一个庞大组织向平台转型时，组织结构上的变革，让张瑞敏的职能也发生了巨大变化。
“简言之，过去是在封闭的系统里，把决策灌输下去，然后他们给我结果，我再来检查问题；现在是开放，看能不能把全球最好的资源引进来。过去，他们遇到问题一定来找我，由我来决定你做得对不对，怎么去解决；现在不允许来找我，一定要找市场，一定要找全球的资源，反过来变成我问他们，你开放了什么？”
转型的阵痛
然而，不是每个人都能理解这种自我毁灭式变革的意义和必要性。
人们对于张瑞敏的质疑主要是，将一个数万人企业作为他实践自己管理思想的小白鼠，是否太任性和疯狂，对海尔的最大担忧则是其会不会失控。
阵痛的一个方面是，改革过程中内部某种程度的混乱和利益失衡。如今，在一些论坛上，负面的声音主要包括员工对薪酬的控诉，以及消费者对海尔产品和服务质量下降的抱怨。
而另一方面，是不理想的业绩表现和丢失的市场份额。
自1984年成立以来，在张瑞敏的主导下，海尔历经5次战略转型。有些甚至不惜以牺牲增长速度为代价的改革，给了竞争对手迎头赶上的机会。
1998年-2005年，海尔处于国际化战略阶段，这期间海尔每年的营收复合增长率平均为27%，首次出现下降。
张瑞敏将这归因于国际市场的影响：“通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。”
终于在海尔国际化战略的最后一年，格力奋起直追，营收首次超过海尔。好在国际化战略最终得到回报：从2008年开始，青岛海尔在国际市场上的份额保持九连冠。
这还不是最惨的时候。
在海尔实施全球化品牌战略阶段（2005-2012年），也是刚推出人单合一模式的那几年，其营收复合增长率降到了个位数。
而在海尔推行网络化战略第一年的2013年，陷入低迷很久的美的集团换股吸收合并美的电器，在深交所挂牌整体上市，当年营收数据几乎翻倍，随后一直开挂至今：
2016年，美的跨入世界500强行列，成为国内第一个进入该榜单的家电企业；2017年，其除了继续保持这一成绩，营收还首次突破2000亿。
近两年，美的发展迅猛，主要得益于大举收购。
不久前，海尔集团旗下上市公司青岛海尔发布了2017年财报。
青岛海尔数据显示，公司2017年实现营业收入1592.54亿元，同比增长33.68%；实现归属上市公司股东的净利润69.26亿元，同比增长37.37%；此外，根据同时发布的2018年一季度财报，这也是其连续6个季度保持20%以上的增长。
青岛海尔这一涨幅是2010年以来最大，也是营收自2005年被格力超越后的首次成功反击，居美的之下，夺回家电企业第二的排位。
而虽然青岛海尔业绩不如美的，但从整个海尔集团来看，其体量与美的集团不相上下。
今年1月，海尔集团数据显示，2017年海尔集团全球收入为2419亿元，同比增长20%，全球经营利润的增幅达41%；2017年美的财报显示，其总营收为2419.19亿元。
对于海尔来说，这次增长意义重大，对于张瑞敏来说更是如此。但外界普遍把海尔近期业绩的增长归因于收购GEA（通用电气家电业务），很难说改革在其中起到多大成效。
不论如何，改革进行时，现在下结论为时过早，较量还没有结束。从企业改革史的意义来看，张瑞敏值得获得这个试错的机会，也需要更多的时间和宽容。
海尔是云
张瑞敏说，他比柳传志任正非更焦虑。
跟任正非一样，张瑞敏不仅同样善于将西方哲学融入企业管理思想，也有极强的忧患意识，也“怕死”。
在张瑞敏的期待中，海尔的目标不是要成为跨国公司，而是成为一家互联网公司。“因为很多跨国大公司，确实非常非常大，但要垮掉也非常快，像柯达、摩托罗拉。”
因此，网络化对于张瑞敏来说迫在眉睫——其意义并不仅仅是自我证明式的实验，而是不做可能就会死。
其必要性在于，“现在有没有竞争力，不在于你大，而在于你能不能抓住互联网的机会。传统企业是边际效益递减，每一个产品干到最后盈利就越低，只有靠不断扩大产量。但是抓住互联网这个机会，很有可能变成边际效益递增。因为我不仅仅是从产品里得到钱，更重要的是通过产品聚了很多用户，聚了很多付费资源。”
1994年，海尔创业十年之际，张瑞敏曾写过一篇文章，名字叫《海尔是海》。现在的张瑞敏不再将海尔比喻成海，他说海尔是一朵云——“海再大，仍有边际，云再小，可接万端。”
所以按照海和云的关系，跨国公司虽大，但仍然有物理边界，而只有互联网是没有边界的云。
不难发现，张瑞敏在各种场合提到海尔存续的时间，总是用“创业xx年”而不是“成立xx年”的字眼，在他看来，海尔永远处在创业的路上，永远没有真正到达的彼岸。
因为世界永远在变化。
就像他经常挂在嘴边的那句：没有成功的企业，只有时代的企业。
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