文/徐老師
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導讀：
薪酬永遠是職場員工最關心的話題，對於是否給員工高薪酬，不同的老闆有不同的看法。
巨人網絡董事長兼CEO史玉柱曾說過：“根據我的經歷來看，給員工高工資時，實際成本是最低的，公司是主動的。在人才面前，若你比其他競爭對手給出的工資高一截，一年之後你回過頭來看，你所獲得的利潤遠遠高於你所付出的成本。企業最高的成本不是給合格員工發高工資，而是還在給大量不合格員工發低工資。”
你給你員工吃草，你將迎來一群羊！你給你員工吃肉，你將迎來一群狼！老闆讓員工吃虧，員工就讓客戶吃虧，客戶就讓老闆吃虧。為何工資最高的時候成本最低？老闆的第一要義就是複製出像自己一樣操心的人！
史玉柱說的這段話，沒毛病。
傑克·韋爾奇也說過，工資最高的時候成本最低。為什麼這麼說呢？因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。
企業基層員工最大的問題是什麼？流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。
滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的後顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制。
讓一部分先富起來，把核心層變成小老闆，其他人捨不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在工作上了，就會安心，操心，這就是操心機制。
所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老闆，這就是一個核心點。
那麼，中小企業怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
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KSF寬帶薪酬模式，從薪酬模式的轉變，實現員工工資越高，企業效益越好！
它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子：
一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF薪酬設計步驟
第一步 ：崗位價值分析，
選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？
第二步 ：選取6-8個指標
可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 ： 設立權重、定義
每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。
第四步 ：分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?
第五步 ：選定平衡點
設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
第六步 ：測算、套算
測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？
合夥人激勵法——適合核心人才
合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。
在某種程度來說，李氏合夥人是以協議作為約束的對賭模式，雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。
公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；
1、合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；
2、合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。
3、合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。
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