劉強東:塑造京東的三次關鍵選擇

劉強東:塑造京東的三次關鍵選擇​ 京東集團創始人劉強東6月12號在牛津大學賽德商學院發表演講,介紹了自己的創業歷程,包括大學時候失敗的開飯館經歷、在中關村開實體店賣電子產品的經歷,以及後來如何創辦電子商務網站京東。

劉強東提到,他有三次關鍵選擇,讓京東成為今天的京東,一家市值超過500億美元的上市公司。

第一次選擇是決定關掉線下實體店,全面轉到做電商。

劉強東開始做電商的契機是2003年非典。受到非典的影響,劉強東的實體店沒有營業,而是嘗試從網上銷售。等到非典結束之後,2003年年底的時候,他形成了一個判斷:電子商務一定是零售的未來。

他的理由是:“6年線下傳統的零售讓我知道零售很核心的三個關鍵點,前端用戶體驗,後端成本和效率。2003年的時候,雖然線上大概只有一兩百個人買我們的東西,但是成本比我們12個連鎖店的成本低了50%。”

而且,通過分析BBS上的帖子,還可以找出客戶對什麼產品感興趣,這樣就可以做簡單的銷售預測,讓庫存週轉天數變少。

因此,劉強東決定開始做電商。2004年時候,公司全年電商業務佔5%的銷售額和10%的利潤。剩下95%的銷售額和90%的利潤全部來自線下的12個店。不過,在這一年年底時,劉強東做出了第一個重大抉擇,就是把線下的店全部關掉,堅持做線上電子商務。那也是劉強東第一次面對團隊動盪,38個員工中,有十幾個人走掉。

劉強東自己描述說:“本來所有的兄弟加入6年沒有一個離職,但是在那個時候前前後後有十幾個兄弟走了,為什麼?他覺得沒有希望,覺得老闆瘋了。線下連鎖店這麼好不做,要做什麼線上?人們對未知的東西本能都是充滿恐懼,但是堅持做下來,證明整個京東的發展非常好。”

第二次重大的選擇是2007年決定擴充品類,從只賣IT數碼類的產品擴充到銷售全品類產品。

這一次反對他的是京東的投資人。當時的投資人對劉強東說,美國有一家電子商務公司新蛋(NewEgg),也是隻賣IT數碼產品,可以做到銷售額18億美金,一年淨利潤2000萬美金。京東如果做中國的新蛋,只賣電子產品,也可以做到市值10億美金。但是劉強東堅持要擴充品類,因為在他看來,如果只做一個垂直品類的電商,他認為京東永遠只是一個小公司,擴充品類,才能成為一家百億美金市值的公司。

投資人開始根本不相信。劉強東說,可以先嚐試,如果數字不好隨時可以停下來。最後品類擴充,數字非常好,投資人逐漸也就同意了劉強東的選擇。劉強東說:“品類擴充與否,決定了京東是一個IT、數碼垂直類的小電商公司,還是一個超級大的平臺,這是一個公司兩個完全不同的走向。”

第三個重要選擇,是2007年年底時,京東決定自建物流。當時劉強東發現,京東全年72%的投訴都來自物流,而且,由於京東賣的產品本身就比較貴,被掉包的風險也大。因此,他下定決心京東要自己做物流。

同樣,投資人不看好劉強東的這個決定,因為自建物流的成本非常高,需要非常多的前期投入。劉強東說:“2008年的時候,幾乎所有的投資人都反對。最後跟他們做了對賭,我說這個決策是我做出來的,如果將來虧了錢,我拿我的股份補償給你們,如果賺了之後,大家按照股份比例,享受公司的利益。”

最終,這個決定也被證明是正確的。物流成為京東最為核心的競爭力之一。90%的包裹客戶下單24小時內可以完成送貨。而且,京東物流的效率也很高。京東在中國大陸有超過515個大型物流中心,庫存週轉天數只有34天。

劉強東說,2003年他開始在網上賣東西時,根本就還不知道有亞馬遜這家公司。而且,後來當京東開始自建物流,提出要當日達時,亞馬遜也沒有這麼做。用他的話說,從第一天開始,京東“只是抱著非常樸素的商業理念或者說商業信仰,那就是隻要有問題,如果能找到解決問題的辦法,我就可以取得成功。”

以上就是京東集團創始人劉強東總結的,在京東發展過程中,他做過的三次重大選擇:關掉線下全力轉做線上;擴充品類,從只賣電子產品到全品類;自建物流。希望對你有所啟發。



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