陳天橋比任何人都明白盲目地追求盛大並不是一個好事情，大並非盛的必要前提，化整為零反而更意味著機會的增加。
領先時代一步的人是先驅，領先了時代兩步的人就是先烈。毋庸置疑，陳天橋是走在時代前面的人，他甚至成了今天互聯網發展的預言師。今天依然有“盛鬥士”的神話、有陳天橋迴歸的呼喚、有胡潤對其未來充當世界首富的期盼。
從娛樂帝國到投資公司，從遊戲向人腦探索(也有人說是工業4.0的深層佈局)這個轉型對陳天橋來說依然是充滿智慧的轉向。但回看盛大的歷史，撥開“走在時代前面的人”的光環，我們還可以看到關於盛大隕落的癥結，在於未來與當下之間的迷失。
其實不只陳天橋，很多大企業也犯過這樣的錯誤，例如微軟的前CEO鮑爾默是關注公司的利潤(即當下)而使微軟失掉未來的人，薩提亞·納德拉則將微軟重新帶向未來。通用電氣的隕落也是公司在專注利潤收益，CEO服務好董事會收益，維護當下而失去未來的案例。也有人說庫克對蘋果而言是維護當下，而重病的喬布斯給了蘋果未來。
那一眼看著未來的陳天橋迷失在哪裡呢?
僅僅是踩對了點?盛大的遊戲霸主之路
從讀書到工作，陳天橋的天資無法掩蓋，名校、提前畢業、好工作中火箭一樣的升職速度，除了服我們還能說什麼。1998年股市賺到50萬的第一桶金，創業盛大網絡，以虛擬社區——Home Valle的百萬用戶量，獲得了中華網三百萬美元的投資。
盛大不光賭贏了自己，也在互聯網第一次泡沫破碎時，重建了資本對中國互聯網產業的信心。2004年5月13日，上海盛大網絡發展有限公司在納斯達克證券交易所上市，共募集資金1.5億美元。年僅31歲的陳天橋憑藉150億元的身家成為中國首富。
除了在時間上選擇遊戲淡季上市排除市場競爭，和踏在了遊戲發展空前的好時機外，盛大代理的韓國二流遊戲產品是如何脫穎而出的呢?
在主流的網絡遊戲市場空間被先進入的華義和智冠佔領的情況下，盛大采取“農村包圍城市”的戰略，通過電子商務和網上銀行直接和網吧產生供銷關係，實現了真正意義上的零庫存和即時交易，而且減少了流通費用。盛大在2001年到2004年構建了一個全國性的網絡遊戲服務器網絡，帶動了以盛大為核心的網絡遊戲運營商、網絡遊戲開發商、網吧、網絡供應商以及遊戲玩家等網絡遊戲產業鏈上不同主體實現共贏的局面。
但代理經驗、完備的合作計劃、合作公司本身的能力天花板，Actoz Soft並沒有給予盛大全面的產品技術支持，導致網絡市場上《傳奇2》的私人服務器氾濫，嚴重影響了盛大的運營收益。與Actoz Soft公司的各種官司糾紛，使盛大意識到代理產品的弊端。2002年5月，盛大開始了首款MMORPG遊戲產品《傳奇世界》的研發，於2003年9月上線運營，並取得了不錯的業績。盛大擺脫了韓國公司的要挾，自主的技術在自己手裡總是硬氣的。
盛大通過參股中國Nokia SymWan OS平臺、收購網吧管理軟件公司、遊戲軟件供應商、網絡遊戲引擎、在線對戰遊戲平臺運營商、棋牌休閒遊戲開發運營商、休閒遊戲平臺、韓國Actoz公司，與迪士尼互聯網部門合作，共同把迪士尼娛樂內容引入中國網遊市場，並推出“風雲”、18和20三大計劃多元化遊戲研發與運營戰略群，推動民族網遊發展。
2005年底，以巨人網絡的《征途》道具收費模式，盛大應勢而變，開啟免費之路，並開創了網遊行業盈利新模式——CSP (come-stay-pay)，從而降低遊戲進入門檻以吸引更多的遊戲玩家。面對多樣化的用戶結構，盛大將用戶分為“有錢人、聰明人、勤快人”，根據三類群體的不同需求，設計不同的服務類型。免費模式下用戶之間消費差異大幅擴大。客戶服務部門的職能也隨此改變，歷史消費額度較高的用戶，採用電話、郵件聯繫、贈送點卡等方式，拉動流失用戶重返遊戲。
遊戲之殤：只顧當下利益，不屑想未來
陳天橋因遊戲發家，內心卻對遊戲充滿鄙夷。陳天橋的納稅額度很高，但社會影響卻並不好，儘管為了社會形象，陳天橋投入公益等做了很多事情，但是社會對陳天橋的態度並不友好，“電子鴉片販賣者”的標籤使其對主營業務遊戲很難有專情的投入。成功來的太突然，創始人對主營業務的複雜情感，使其首位優勢的保持、整體戰略的制定都存在著複雜的干擾因素。
陳天橋內心是看不起《傳奇》的，他曾說：《傳奇》是個爛遊戲，盛大是個好公司。“有人玩我的遊戲玩到心臟病發作身亡，青少年沉迷，《人民日報》頭版都點過我們的名……”有玩家因為遊戲道具丟失而到盛大上海總部自焚(未遂)，有孩子把午餐費換成遊戲卡。一步登天之際，陳天橋常常從睡夢中驚醒，輿論的指責和辱罵，將他從雲端拖至地底。
作為一家產品導向的遊戲公司，盛大最大的失策就在於，它沒有一個可以作為紐帶串聯用戶需求的強聚合用戶平臺，用戶資源不能很好地被儲備，用戶在盛大的生態當中是割裂的。對比之下，騰訊在這方面就做的非常好，為日後的行業霸主地位提供了有利保障。就在盛大構建新的網上迪士尼最猛烈的2009年，騰訊的網遊收入超過盛大引以為傲的遊戲成為第一，並且憑藉QQ的互通性擁有了比盛大更多的黏性用戶。
比起用戶服務的深度探索，對陳天橋來說，遊戲不過是賺錢的手段。所以，盛大隻考慮開更多的廣告位，又沒對後臺的精準投放下功夫，甚至連遊戲登錄前和退出後的廣告位尺寸都沒統一，就期望延續之前的奇蹟，公司營收能每個季度成倍增長，揠苗助長，最終讓客戶與遊戲團隊都失望。
被騰訊和網易窮追猛打之後，盛大滑落到行業第三。2013年，手遊《百萬亞瑟王》一時之間為盛大遊戲創造了短暫的輝煌，手遊的生命週期遠遠低於端遊，但只顧眼前利益的做派，導致盛大錯失由端遊向手遊公司轉型的機會。盛大遊戲在《百萬亞瑟王》上拒絕與渠道商分成，短期內獲得了高額利潤，渠道商開始抱團抵制盛大，導致盛大在手遊時代基本被排除在外。
甚至在公司管理上，推行了類似遊戲經驗值這樣的評價體系，美其名曰讓員工工作像打遊戲一樣升級，殊不知經驗值的增長評價體系完全被一些管理層所操控，每個人都只關心如何通過修改遊戲規則或者作弊來增長自己的經驗值，而不顧整體公平，讓很多員工都心灰意冷，要麼選擇混油子，要麼選擇離開。
盛大公司的整個成長期與成功都主要是靠一個受歡迎的遊戲——“奇蹟”的支撐。當這個遊戲不再流行，公司還能憑什麼繼續盈利?國外投資者的質疑，盛大也已意識到這一點，提出多元化發展，開啟“擁有全球品牌影響力的互動娛樂內容供應商”的轉型之路。
選擇多元化的理由並不僅僅是通過跨行業經營來分散風險，因為股東可以通過購買不同行業公司的股票，或者通過投資於互助基金達到降低風險的目的，因此他們不需要僅僅因為要跨行業分散風險而讓公司採取多元化戰略。同時，這種佈局使遊戲從主業變成敲門磚，陳天橋自然可以擺脫“電子鴉片販賣者”的標籤、多元化發展，向建立中國迪士尼的娛樂帝國進發。
網上迪士尼：太堅定未來，丟了當下
陳天橋的前瞻性是毋庸置疑的，他是遠遠跑在前面的互聯網開拓者：
2003年，他就開始搞電子支付，並在2007年將其平臺化。
2004年，他就看到IP的價值，整合以“起點中文網”為核心的盛大文學。
2004年，他先於唱吧、YY直播，製作了在線K歌的遊戲《巨星》。
2005年，他創全球先河，宣佈旗下所有遊戲免費，這種“免費玩、買道具”的模式，在當時被業界所抵制，現在卻成了幾乎所有網遊的“致富之道”。
為了延續盛大的創新基因，2008年，陳天橋創立盛大創新院，從全國各地招聘了500多位頂尖的工程師，“燒錢”供他們立項研發。盛大創新院時期，也被認為是上海民企最具創新活力的階段，它在雲儲存、語音識別等領域積聚了一大批具有國內領先實力的專家。因此，外界普遍認為盛大霸業猶在，前景可期。
盒子是陳天橋娛樂帝國的重要一環，但同時也有很多人說，這是他最大的敗筆。
內容是盒子的核心，為此，財大氣粗的陳天橋開始一系列資本運作。例如：在日本注資網遊公司Bothtec，收購美國核心引擎研發公司Zone，在國內收購“邊鋒”、“浩方”以及手機遊戲平臺領先者“數位紅”，整合起點中文網成立盛大文學等。他甚至在2005年春節前後突襲新浪，斥資近20億買入新浪19.5%的股票，此舉後來失敗，但足以證明陳天橋想做盒子的決心。
但在2006年，因為盛大盒子對廣電媒體、文化娛樂的既有格局有顛覆性影響。廣電總局一紙文書讓陳天橋的盒子黯然收場。“有人認為我過早，有人認為我過於幼稚，但如果只是‘超前’，那持續砸錢就可以了。” 陳天橋說：“(但政策叫停)對我是一個非常大的震撼。”
如果沒有政策叫停，陳天橋的盒子就能成功麼?我看非也。
第一，盛大網絡缺少深入人心可以打通上下產業鏈的經典產品，整合各類用戶資源。和迪士尼的唐老鴨、白雪公主相比，網絡遊戲本身就決定了其產品受眾面小，難以產生廣泛用戶認可。且當時盛大遊戲和盛大在線由於多元化的拓展處於下降趨勢的現狀，不利於核心產品的打造。
第二，盛大在平臺和產業閉環之間開始自相矛盾。平臺需要開放，而閉環的核心要義是自給自足。有高管提出向外部尋求合作的時候，陳天橋的答案是“不能”。這樣盒子閉環就開始變成一個行走在空中的異質閉環了，連一個用來施展連環計的鐵索都沒有建立起來，怎能不敗。因為堅信“網上迪士尼的”未來，盛大拒絕放開當下，所以盛大開始大手筆投資。
第三，盛大的投資佈局儘管從未來看清晰且有遠見，但從2011年140多個投資項目來看，缺少業務層面的整合和配合彼此，又因持續投入不足等當下利潤的薄弱，大多很快被對手趕超，掉出行業一線。迪士尼從影視業務向其他業務的擴展相比，盛大網絡傳統業務決定其業務擴張從遊戲、文學向影視的拓展更加難以實現。彼此孤立的環節，依靠陳天橋的意志而非業務本身的關聯性和市場的近似性聯通到一起，聯動優勢自然是很難實現的。
第四，盛大要做網上迪士尼，可盛大有名品無品牌。它旗下的起點、傳奇、酷6、浩方，個個名氣都遠勝於它，盛大自身的品牌號召力其實僅見於業內。互聯網業內吃過同樣虧的還有京東，為此，其最終在2013年十週年之際，高調地更換域名、logo及VI系統，並推出了自己的吉祥物：一隻名為“Joy”的金屬小狗。
短時間的多元化擴張是基於企業家的個人發展慾望，而不是真正的企業發展需求，不是市場驅動的企業發展戰略，雖然表面上覆蓋了整個娛樂產業鏈，但產業鏈從上到下並沒有受眾面廣泛的核心產品貫通，這樣的產業鏈是脆弱的。
在遊戲方面，孤注一擲的豪賭帶來了始料未及的成功，但內心的鄙夷使陳天橋對遊戲產業的態度不過是賺錢機器的眼前策略，他不想甚至不屑去看遊戲的未來，太容易的成功甚至使其養成無需思考未來的思路。因此，曇花一現之後遊戲在未來折戟。
對比之下，對網絡迪士尼，陳天橋則是實打實的真愛，這是一個具有無限想象力和激情的事情，對陳天橋來說充滿機遇和挑戰，他在成功的籠罩下、資源的庇護下堅信未來。他將目光放在長久的以後，而不顧也不畏懼當下的盈利狀況、產業間的協同狀況等等“小事情”，最終敗給現實。
陳天橋比任何人都明白盲目地追求盛大並不是一個好事情，大並非盛的必要前提，化整為零反而更意味著機會的增加。加之身體因素帶來的戰略轉移，所以再後來我們看到陳天橋一直在做減法，在(“盛鬥士”裡從成功者向成功締造者轉變)去打造相對開放的平臺。人腦研究，他依然面向未來，前景無可預期，但我們希望此次在未來與現實之間，他給世界呈現一個全新的完美的平衡。
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