在當今動盪並且充滿不確定性、複雜性和模糊性的世界,一家企業如果不能將企業戰略轉化為行動、轉化為組織能力,它所有的招聘、培訓、績效管理等基礎工作將毫無意義。
那麼,作為HR,如何建立為投資人、客戶、員工創造價值的組織呢?
一、組織診斷
將戰略轉化為行動需要規則。
1.定義組織模型
描述組織運作的架構有傑伊▪加爾佈雷提出的星形組織模型,麥肯錫的7S組織模型,戴維尤里奇定義的6因素模型等。選擇哪種架構不重要,重要的是描述清晰。
2.建立評估流程
可以進行正式或非正式評估,主要關注誰收集資料、誰提供資料、收集哪些資料、資料分析如何轉化為行動等問題。
3.引領管理改進的實踐
組織診斷不應止步於調研分析,應著眼於改進。HR應帶頭提議、建立和討論關於組織因素各個模塊的最佳實踐,建立各方面可選的人力資源方案。
4.設定優先順序
設定人力資源行動方案的優先順序,也就是專注在最重要、最關鍵的行動上,這包含縱向和橫向維度。縱向維度包括匹配程度、整合程度、客戶關注。橫向維度包括資源和時間。
二、建立平衡積分卡
三項指標構成了完整的平衡記分卡,適用於任何大型或複雜業務的企業,用來評估高層績效。經濟附加值滿足高管所期望的財務數字,客戶附加值滿足客戶服務目標,人員附加值(PVA)滿足員工期望。
三、整合HR與業務規劃
根據業務戰略規劃關係, HR部門制定人力資源規劃有3種方式。
1.業務戰略事後附加
關注業務規劃,HR工作僅是事後附加內容。直線經理主導人力資源討論,HR只列席。產出是關於達成企業規劃所需HR工作的概要。
2.整合業務戰略
關注業務規劃與人力資源規劃的整合。直線經理和HR以夥伴關係共同合作,確保產生一個整合性的人力資源規劃流程。產出是重點突出有助於完成業務目標的、高優先級的HR工作計劃。
3.HR獨立規劃
關注人力資源措施及人力資源職能如何為企業創造價值。HR獨自完成人力資源規劃,然後再給直線經理。產出是關於人力資源職能的行動計劃,其中包括高優先的HR工作。
四、避開標杆學習陷阱
標杆學習也叫最佳實踐,最佳實踐往往關注單一組織實踐,但如果脫離其他方面的問題,就容易變成了陷阱,容易偏重“容易衡量”的失誤,造成標杆學習範圍過於狹窄。
五、創造能力導向的文化
將戰略轉化為實際行動,企業需要具備一系列能力,當企業形成這些核心能力時,隨之而來的是兩種效益:一是諸如客戶親密度、技術利用、運營效率等戰略可以被轉化為實現戰略所需的特定能力,而這些能力又可以被轉化為具體的HR工作。二是形成核心能力可用來發展新業務。
——和君諮詢師 季冬梅
閱讀更多 和君諮詢 的文章