如何從經營的角度關注諮詢的過程?

諮詢把兩個字分開來理解,“諮”,從口,次聲,本義為商議、徵詢,《說文》中認為“諮”解釋為“謀事曰諮字”,而“諮”中的“次”為“第二”的意思;詢字從言從旬,“旬”意為“十天”,“言”與“旬”聯合起來表示“每十天問一次”,諮詢兩個字合起來理解為“不斷的與企業進行交流,幫助其成為行業的標杆者與領導者”。

從諮詢的字面拆解就註定著“諮詢”,就是幫助企業成長為行業的標杆者,那在諮詢之前首先要了解該企業所在行業的實際情況,同時把標杆應該有的數據同該企業進行比較,並明確諮詢的方向與步驟,避免在諮詢過程中迷失了方向,所有標杆者體現的數據全部是經營的數據,這更加決定所有的諮詢師在諮詢的過程中關注經營的數據。

管理變革所關注的制度與流程,其唯一的目標也是改變企業的經營數據,最終都會體現在經營績效的上面,諮詢師在諮詢的過程中,哪些數據可以體現經營績效呢?

首先是人均產值,人均產值其實反映了該企業的產品附加值、管理人員配置的合理性、一線員工的生產效率、企業自動化程度的高低。如果不計較成本的提升人均產值,但人均工資的增加會消耗人均產值帶來的經濟效益,故人均工資產值更加有實際意義。如果是產品的附加值低,那就要關注研發,關注產品結構調整與產品升級轉型,如果管理人員配置超編,就採取流程再造的模式,重新定崗定邊,通過信息化的作用減少人員;如果一線員工生產效率低下,那就採取精益生產和自動化、少人化的推進。如果諮詢的行業是金屬/PVC等加工行業,在關注產值的過程中要剔除期貨價格的變動對人均產值的影響。

其次是交貨週期與準時交貨率,交貨週期的長短反映了該企業的生產計劃管理能力,採購週期的控制慾駕馭能力,以及供應商的管理水平和採購半徑的大小,這些數據反映企業從接單到出貨的整個過程,是採取的“漂流”,還是“瀑布”的管理模式,這個模塊是管理諮詢比較容易突破的模塊,也是三個月能見成效的模塊。

第三是庫存週轉,一個企業的庫存週轉,不但反映了企業的計劃能力,同時反映了訂單變更、技術變更、質量管理的一些數據,庫存的下降和計劃交貨能力的提高,反映企業總體經營能力的提升,庫存好比大海里面的水,只有抽乾後才知道海底的礁石與小魚小蝦,掩蓋庫存那是掩蓋自身無能的一種體現形式。

第四就是質量管理,質量管理的好壞直接涉及質量成本的高低,具體表現數據的形式是多樣性,直通率、檢驗合格率、客戶投訴率,我倒是想起克勞士比先生的意見,用金錢直接衡量質量的好壞,這樣更便於經濟效益的核算。

第五就是產品結構與客戶結構,分析每個產品的利潤,對利潤貢獻低的產品要全面的分析原因,找到解決與改進的方案,好比富士康的“紅字接單、黑字出貨”處理方式,目前很多企業都已經在諮詢師的幫助下進行調整,在分析產品結構的過程中對量小的產品進行刪除或合併,但產品種類增加10%,你的管理能力至少需要提高30%,否則你將無法應對。客戶結構的分析也非常重要,你心目的大客戶或許就是你盈利最少的客戶,客戶是上帝,那是從質量的角度進行分析;從經營的角度分析,不賺錢的客戶全部是垃圾,不但不能給你帶來利潤,反而會破壞你的系統。

以上指標的關注,主要是體現時下競爭能力的高低,也就是2-3年的時間。但企業真正意義上是否有著十足的發展,主要依靠產品的創新與商業模式的調整,這又涉及到企業的戰略與文化的建設上來,企業分配機制的創新與團隊激情的建設,這更是一個長遠的話題,但該類話題決定企業未來的走向。作為諮詢師的我們,先關注近期的五個方面的經營數據,然後引導企業關注未來3-5年的規劃,企業今天請我們做諮詢,那是幫助企業今天戰勝對手;我們其實更需要幫助客戶思考明天的問題,幫助企業突破自己,才能夠成長為真正意義上的標杆企業,這也是體現諮詢價值的關鍵之一。

如何從經營的角度關注諮詢的過程?


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