人們普遍認為，好的商業模式來自於企業家靈光忽閃的發現。但事實上，就算是中國大量採用盈利模式0 的傳統制造企業，也可以通過創新重構商業模式。在《重構商業模式》一書中，魏煒提出了商業模式創新的五個方向：
從固定成本結構到可變成本結構。如寶潔提出“開放式創新”的概念，創立了一家類似創意集市的網站，在上面發佈解決辦法的需求信息，尋求回應。據統計，寶潔52% 的創新活動都至少有一個外部合作者參與。魏煒認為，對於現代企業而言，產業鏈條上各種利益相關者種類齊全，數目繁多，任何一個需求都有可能通過合作伙伴得到解決，沒必要對所有環節都大包大攬。除了以上提到的這種類似於外包的方式以外，企業還可以把一次性大額資金購買分成多次資金購買，降低客戶一次性支付的門檻，或許，您可以向相熟的房地產行業的企業家們取取經。
從重資產到輕資產。企業可以著眼於構建企業產品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產，而把自己缺乏或不具備優勢，或難以管理的業務環節及其運營儘可能交給合作伙伴，減少自身的投資和管理成本。如全球最大的倉儲地產公司普洛斯將開發好的倉儲設施及長期收益權出售給旗下合資及管理的投資基金，以減少自身資本支出，提高資本收益率。
盈利來源多樣化。傳統盈利模式往往盈利來源單一：企業賣出產品或提供服務，依賴主營業務獲得直接收入，主要由企業自己支付成本，承擔費用。其結果是，隨著企業資產隨產能、銷售收入規模增加和競爭加劇，主業利潤越來越薄，甚至虧本。魏煒建議企業專業化經營、多樣化盈利，隨著企業銷售規模擴大，不斷開闢新的收益來源。麥當勞靠賣漢堡包運營，靠產品、商業地產等盈利；物業管理公司花樣年為業主提供100 多項“增值服務”而獲得主要盈利。這都是值得學習的案例。
利益相關者角色的多樣化。魏煒指出：每個利益相關者都是一個複雜個體，有各種不同屬性。如果企業家能充分挖掘每個利益相關者各種屬性之間的關係，在設計和重構商業模式的過程中適當演繹，往往會收到意想不到的效果。國內通信業大佬華為是個中好手，它通過與當地電信管理局、政府合作，建立合資公司，將政府、電信局變成合資公司的股東和華為貸款的擔保人。故而雖然華為沒有上市，但它從來不差錢。
從剛硬到柔軟。魏煒建議發展到一定程度的企業將自己變得更“柔軟”—可以通過信息流撬動產品流、服務流和現金流的交易，通處信息系統去整合所有業務活動，最終通過對信息流的掌控去管理整個業務流程，實現信息系統下的軟一體化，並完成全部交易活動。如BP 把具體的生產和加工委託給合作伙伴，把合作伙伴變成了自己的OEM 廠商，自己只從事產業鏈整合、管理和系統集成的軟一體化工作。同時，其經營廠房採取租賃方式，降低非流動資產投入，生產經營現金流實行全球統一的供銷匹配的信用期，以較少的現金投入撬動企業高效運轉，從而實現15 次以上的年固定資產週轉。
檢閱以上五種方向，我們可以發現，奧秘仍然存在於對不同利益相關者的處理當中，將某些利益相關者接納進來或是剔除出去，便成就了不同的商業模式。正如魏煒所說，企業商業模式創新的核心應該是懂得整合資源，更好地運用交易夥伴已有的資源能力，跟交易夥伴一起成長，合作共贏。
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