關於商業模式的討論，互聯網平臺企業及其背後的資本最熱衷，它們本質上做的是個流量生意。而這類模式只有在中國這樣的人口大國才成立。
房地產有沒有商業模式？有。自實行商品化以來，它的商業模式一直就是，“拿地—蓋房—再拿地—再蓋房”，曾經大家以為這種模式可以到“天荒地老”，但房地產的下半場它還是說來就來了。
如今，很多房企都開始了“新玩法”，無論是“地產+X”，還是觸角伸向其他行業或領域，但在攸克君看來大多仍是“新瓶裝舊酒”，萬變不離其宗，重點還是放在“住宅市場”，其商業模式說到底還是傳統的那一套。
所以，當陽光100提出自己打造的“喜馬拉雅”是“地產新物種”的時候，攸克君的第一反應是到底“新”在哪裡？
頂著40度的高溫，攸克君來到重慶，就是要試圖釐清喜馬拉雅的商業模式之“新”。
1
重慶確實很像森林，由於特殊的地質條件——山城，這邊的房子都是順勢而建，一棟棟高聳的房子構成了這座城市的天際線，也成就了大家口中的“3D魔幻城市”。
在重慶城市核心、景觀最好地段之一的南濱路上兩江交匯處，陽光100打造了其最高端產品——喜馬拉雅。站在喜馬拉雅朝江的窗口，能清楚看到長江和嘉陵江在此交匯，呈現清濁相融的“鴛鴦鍋”景象。
據攸克君瞭解，喜馬拉雅這個產品誕生於2014年。陽光100在產品定位上也有過搖擺，經過探索，決定將喜馬拉雅打造為“城市會客廳”，先售賣，再統一管理運營。
喜馬拉雅是個什麼樣的“新物種”？陽光100董事長易小迪解釋說，“它既不像單純的公寓，也非酒店產品，更像一個不斷升級的城市生活內容平臺。這與手機硬件智能化有些相似，公寓本身是硬件，而公寓內部的服務、運營等是軟件，軟件更新才是生命力所在。”
在攸克君看來，商業社會新物種的底層邏輯是，當下不僅要突破人們對既有物種的想象空間，未來還得有不斷升級的可能性。從這一點上來看，喜馬拉雅是動態的，頗具“新”意。
讓我們來拆解一下喜馬拉雅的內核。
1.不完全是住宅。一般而言，傳統住宅交付之後就無法再進行升級，而喜馬拉雅對業主和用戶的服務則是自交付那天才剛剛開始，即通過對軟性設施不斷地投資和管理，為項目賦予內容和價值。為此，打造喜馬拉雅酒店，並花費重金打造了社交空間——兩江會，同時廣泛鏈接頭部資源，比如優客工場、故宮博物院等，為用戶提供“知性、質感”的生活方式體驗。
2.不完全是酒店式公寓。以雅詩閣為代表的酒店式公寓提供的服務很極致到位，但沒有形成交流平臺。喜馬拉雅則是通過會員制建立人與人之間的社交平臺，通過出售會員卡設置門檻將同類人聚集在一起，創造商務機會，提供更具針對性的服務和文化活動。
3.不是長租公寓。長租公寓主要面向初入社會的年輕租客，靠賺取“租金差”，收益率不高。喜馬拉雅在服務終端面向高端商旅客群，產品銷售則面向高淨值人群資產配置需求，通過“租售並舉”，用傳統的銷售回款解決了現金流的問題，而通過3~5年的後期運營取得穩定的租金收益。
4.不是酒店。喜馬拉雅本質上來說是個會員俱樂部，不僅只服務於投資者和住戶，同時還向給全國喜馬拉雅的會員開放，為他們提供一個社交商務娛樂的場所。
可以說，喜馬拉雅看上去“四不像”，但又有清晰的產品邏輯，它顛覆了傳統房地產只是賣硬件的思路，關注移動商旅需求，與眾多頭部資源合作，營造獨具文化特色的新場景新體驗。
產品售賣之後的管理和運營，是要繼續投入的。陽光100為何不採取通常的高週轉模式，銷售回籠資金，落袋為安，而是選擇投入不斷、服務不止的“城市會客廳”模式？
易小迪對此有著自己的判斷。“房地產行業發展到現階段，商品住宅銷售量達到11.3萬億元，非住宅為2萬億元。住宅市場同質化競爭激烈，TOP30房企都想成為巨型開發商，但在非住宅行業，還沒有一個明顯的壟斷品牌，與其在紅海里奮力搏殺，不如在藍海里成為頭牌。所以，陽光100摒棄單一增量開發的模式，而喜馬拉雅就是要通過以服務型定位實現後期的內容增值，成為旅居人士的社交承載體和商務人群的城市會客廳”。
2
一個新的商業模式要成功，就必須具備可複製的功能。喜馬拉雅的表現如何？
易小迪分析，在一二線以及重點三線城市住宅普遍限購的背景下，高淨值人群需要新的投資渠道、投資方式。服務式公寓將成為這部分人群的投資選擇。一方面，這類產品售價只有住宅的60%~70%，有較大升值潛力，投資後具有保值增值的功能；另一方面，購買後交由陽光100組織的團隊管理運營，還能獲得穩定的租金回報。
商業模式可複製性取決於市場的廣度，所以喜馬拉雅開始進入存量市場。易小迪認為，目前各大城市存在大量的存量物業亟待盤活，特別是很多商辦物業尚未落成即面臨更新，導致銷售受阻甚至爛尾，而陽光100將通過收購低效存量資產，包括住宅、公寓、寫字樓，對物業進行盤活，並通過後期的持續運營，賦予其社交功能，並誕生更多的附加值。重慶喜馬拉雅初見雛形後，已有多個地方主動找過來談合作。
據易小迪介紹，陽光100已從1到N全國性複製這一模式，已在重慶、溫州、天津、無錫四地落下四個喜馬拉雅項目，並先後進入銷售期。 通過已入住的實際住戶和市場調研的結果來看，四個項目的終端使用者被分別標上了外企高管或500強企業高管、新溫商、海外華僑等標籤。
如今，陽光100加快了喜馬拉雅規模化步伐。2017年底，陽光100在天津收購了南開區一個經營不甚理想的高端公寓項目——麗津大廈，緊鑼密鼓地將其改造成為第四個喜馬拉雅。2018年，陽光100又通過法拍與雅戈爾地產一起，拿下了位於天津核心地段的第二宗物業——億豪大廈。
可複製性決定了它的盈利模式。喜馬拉雅可以通過銷售獲得開發收益，即先把房子出售給有資產配置需求的高淨值人群，也能夠通過後期運營取得穩定的租金收益。同時，還有滿足城市的商務活動、時尚活動等產生的非租金收入。此外，隨著城市的發展，項目本身也存在升值預期。
如今是喜馬拉雅轉型運營的第三個年頭，銷售局面基本實現了“滾雪球”。易小迪計算著，“今年要做到1萬間，明年達到2萬間，我希望五年之內做到10萬間以上。未來三到五年目標租售收入爭取達到50億元以上。”
閱讀更多 攸克地產 的文章
