关于商业模式的讨论，互联网平台企业及其背后的资本最热衷，它们本质上做的是个流量生意。而这类模式只有在中国这样的人口大国才成立。
房地产有没有商业模式？有。自实行商品化以来，它的商业模式一直就是，“拿地—盖房—再拿地—再盖房”，曾经大家以为这种模式可以到“天荒地老”，但房地产的下半场它还是说来就来了。
如今，很多房企都开始了“新玩法”，无论是“地产+X”，还是触角伸向其他行业或领域，但在攸克君看来大多仍是“新瓶装旧酒”，万变不离其宗，重点还是放在“住宅市场”，其商业模式说到底还是传统的那一套。
所以，当阳光100提出自己打造的“喜马拉雅”是“地产新物种”的时候，攸克君的第一反应是到底“新”在哪里？
顶着40度的高温，攸克君来到重庆，就是要试图厘清喜马拉雅的商业模式之“新”。
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重庆确实很像森林，由于特殊的地质条件——山城，这边的房子都是顺势而建，一栋栋高耸的房子构成了这座城市的天际线，也成就了大家口中的“3D魔幻城市”。
在重庆城市核心、景观最好地段之一的南滨路上两江交汇处，阳光100打造了其最高端产品——喜马拉雅。站在喜马拉雅朝江的窗口，能清楚看到长江和嘉陵江在此交汇，呈现清浊相融的“鸳鸯锅”景象。
据攸克君了解，喜马拉雅这个产品诞生于2014年。阳光100在产品定位上也有过摇摆，经过探索，决定将喜马拉雅打造为“城市会客厅”，先售卖，再统一管理运营。
喜马拉雅是个什么样的“新物种”？阳光100董事长易小迪解释说，“它既不像单纯的公寓，也非酒店产品，更像一个不断升级的城市生活内容平台。这与手机硬件智能化有些相似，公寓本身是硬件，而公寓内部的服务、运营等是软件，软件更新才是生命力所在。”
在攸克君看来，商业社会新物种的底层逻辑是，当下不仅要突破人们对既有物种的想象空间，未来还得有不断升级的可能性。从这一点上来看，喜马拉雅是动态的，颇具“新”意。
让我们来拆解一下喜马拉雅的内核。
1.不完全是住宅。一般而言，传统住宅交付之后就无法再进行升级，而喜马拉雅对业主和用户的服务则是自交付那天才刚刚开始，即通过对软性设施不断地投资和管理，为项目赋予内容和价值。为此，打造喜马拉雅酒店，并花费重金打造了社交空间——两江会，同时广泛链接头部资源，比如优客工场、故宫博物院等，为用户提供“知性、质感”的生活方式体验。
2.不完全是酒店式公寓。以雅诗阁为代表的酒店式公寓提供的服务很极致到位，但没有形成交流平台。喜马拉雅则是通过会员制建立人与人之间的社交平台，通过出售会员卡设置门槛将同类人聚集在一起，创造商务机会，提供更具针对性的服务和文化活动。
3.不是长租公寓。长租公寓主要面向初入社会的年轻租客，靠赚取“租金差”，收益率不高。喜马拉雅在服务终端面向高端商旅客群，产品销售则面向高净值人群资产配置需求，通过“租售并举”，用传统的销售回款解决了现金流的问题，而通过3~5年的后期运营取得稳定的租金收益。
4.不是酒店。喜马拉雅本质上来说是个会员俱乐部，不仅只服务于投资者和住户，同时还向给全国喜马拉雅的会员开放，为他们提供一个社交商务娱乐的场所。
可以说，喜马拉雅看上去“四不像”，但又有清晰的产品逻辑，它颠覆了传统房地产只是卖硬件的思路，关注移动商旅需求，与众多头部资源合作，营造独具文化特色的新场景新体验。
产品售卖之后的管理和运营，是要继续投入的。阳光100为何不采取通常的高周转模式，销售回笼资金，落袋为安，而是选择投入不断、服务不止的“城市会客厅”模式？
易小迪对此有着自己的判断。“房地产行业发展到现阶段，商品住宅销售量达到11.3万亿元，非住宅为2万亿元。住宅市场同质化竞争激烈，TOP30房企都想成为巨型开发商，但在非住宅行业，还没有一个明显的垄断品牌，与其在红海里奋力搏杀，不如在蓝海里成为头牌。所以，阳光100摒弃单一增量开发的模式，而喜马拉雅就是要通过以服务型定位实现后期的内容增值，成为旅居人士的社交承载体和商务人群的城市会客厅”。
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一个新的商业模式要成功，就必须具备可复制的功能。喜马拉雅的表现如何？
易小迪分析，在一二线以及重点三线城市住宅普遍限购的背景下，高净值人群需要新的投资渠道、投资方式。服务式公寓将成为这部分人群的投资选择。一方面，这类产品售价只有住宅的60%~70%，有较大升值潜力，投资后具有保值增值的功能；另一方面，购买后交由阳光100组织的团队管理运营，还能获得稳定的租金回报。
商业模式可复制性取决于市场的广度，所以喜马拉雅开始进入存量市场。易小迪认为，目前各大城市存在大量的存量物业亟待盘活，特别是很多商办物业尚未落成即面临更新，导致销售受阻甚至烂尾，而阳光100将通过收购低效存量资产，包括住宅、公寓、写字楼，对物业进行盘活，并通过后期的持续运营，赋予其社交功能，并诞生更多的附加值。重庆喜马拉雅初见雏形后，已有多个地方主动找过来谈合作。
据易小迪介绍，阳光100已从1到N全国性复制这一模式，已在重庆、温州、天津、无锡四地落下四个喜马拉雅项目，并先后进入销售期。 通过已入住的实际住户和市场调研的结果来看，四个项目的终端使用者被分别标上了外企高管或500强企业高管、新温商、海外华侨等标签。
如今，阳光100加快了喜马拉雅规模化步伐。2017年底，阳光100在天津收购了南开区一个经营不甚理想的高端公寓项目——丽津大厦，紧锣密鼓地将其改造成为第四个喜马拉雅。2018年，阳光100又通过法拍与雅戈尔地产一起，拿下了位于天津核心地段的第二宗物业——亿豪大厦。
可复制性决定了它的盈利模式。喜马拉雅可以通过销售获得开发收益，即先把房子出售给有资产配置需求的高净值人群，也能够通过后期运营取得稳定的租金收益。同时，还有满足城市的商务活动、时尚活动等产生的非租金收入。此外，随着城市的发展，项目本身也存在升值预期。
如今是喜马拉雅转型运营的第三个年头，销售局面基本实现了“滚雪球”。易小迪计算着，“今年要做到1万间，明年达到2万间，我希望五年之内做到10万间以上。未来三到五年目标租售收入争取达到50亿元以上。”
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