文｜喬芊
老趙生氣地退出了老同學的朋友圈。對方屏蔽他也就算了，現在連朋友圈動態也不讓老趙看了。
大學畢業十年，原本熟悉的人怎麼就越走越遠呢？老趙在心裡犯嘀咕。“大家層次不一樣了，你做的事，別人理解不了了。”他在電話那頭得出結論。這個結論寬慰了他，情緒是暫時的，賣貨的事業還要繼續。
老趙打開電腦，桌面上掛著十幾個微信號，一模一樣的頭像下方以數字小紅點做編號。自拍照裡，他神情嚴肅。
眼下他正傾情投入一個名為達令家的社群電商新項目：去年11月“起盤”（業內術語，指啟動），但增長迅猛。和另一個成立近三年、更有知名度的項目雲集相比，它的優勢在於“早期紅利”。“做過項目的人都知道，凡事要抓住先機。”老趙基於自己多年的“網賺”經驗說。
老趙口中的“做項目”就是在這些電商平臺成為註冊店主，通過在微信裡賣貨和發展新店主，實現層級和收益的上升。它的模式接近“微商”的2.0版本，最大優點是門檻極低。以入門條件為例，微商的最低一級代理通常也要囤上幾百上千元的貨品，稍有不慎就砸在手裡，這也是上一代微商最遭人詬病的一點。但在達令家，最低一檔入門費只要399元。
這是一個接近“零風險”的生意，老趙和他的同伴們是這樣向別人推介的。新模式的先進性還包括：品類豐富，不像做微商，賣面膜的只能賣面膜；服務一條龍，從招商策劃，到發貨售後，平臺統統包辦——店主要做的只是奉獻時間、動動手指，以及度過一段看淡旁人眼光的心理建設期。
老趙的生意正是許多公司商業模式的基石。起步最早的雲集微店2017年銷售額比前一年提高了4倍，超過100億，估值超過20億美金，已經長成微信生態中估值第二高的電商公司，僅次於接連拿到騰訊投資的拼多多（銷售額超過1000億元，估值150億美元）。
決意分羹者已經湧現：垂直電商們紛紛轉型，或是孵化“社群電商”項目，包括環球捕手、達令家、楚楚推、貝店——此前做海淘的達令，做低價時尚的楚楚街，做母嬰的貝貝網，都是成立多年拿過數輪融資的電商公司；創業項目則有洋蔥海外倉、好物滿倉、有好東西、逸想天開等。更多新公司還在跑步進場。
來自險峰長青報告，微信生態排行榜前十中，三家是社群電商
“目前我們在微信生態裡看到能做大規模的也就兩種形態，一個是拼多多這種，一個就是雲集這種”。雲集微店A輪投資方、鐘鼎創投合夥人孫豔華此前告訴36氪。
如果說拼多多充分利用了“拼團”這種輕度的社交關係，那麼雲集模式則是在挖掘“導購”這種更重的社交關係——在朋友圈或者微信群中，你的“熟人”把商品推薦給你，“自用省錢，分享掙錢”。
“社群電商的生命力非常的頑強，是人與人之間強關係後最重要的連接。”紀源資本管理合夥人徐炳東在一次公開分享中提到。紀源也在近期領投了一家社群電商公司。
但快速增長背後的風險在於，“社群電商”如果去掉互聯網的加持，跟傳統時代類比，做得好就是合法的“直銷”，比如安利在經歷了跟監管層的漫長博弈和轉型代價後，終於在2006年獲得了象徵合法身份的直銷牌照，而做得不好就是非法的“傳銷”。
2017年7月，雲集微店接到一張958萬的“遲到”的罰單。CEO肖尚略在公開信中回應，“2015年下半年，雲集微店採用的地推模式引起了一些外界爭議，監管部門認為部分推廣形式與《禁止傳銷條例》衝突”，但早在2016年2月，“在有關部門和法學人士的幫助下，雲集就對地推中有爭議的部分進行了整改”。
微信隨後以涉嫌多級分銷為由，封殺了雲集微店的公眾號，有類似遭遇的還有環球捕手。在《微信外部鏈接內容管理規範》的第五項“違法經營類”之下，“非法分銷”首當其衝。
做多層分銷，能帶來社交裂變增長，但顯然一腳踏在監管和違法邊緣；但直銷，又要以犧牲增長速度為代價。
在達令家一次邀請投資人為其背書的會議上，一名投資人不無含蓄地提醒說：考慮到未來公司要上市，即使在早期也要注意合規。
“社群電商”公司管理者們，踩在追求增長速度和擔心監管風險的鋼索之上。
機制
老趙之所以有十幾個微信號，源於他長年混跡於各種網賺和微商項目，加好友的人太多。但他依然在茫茫的互聯網世界尋找新的獵物。
“你會用哪些方法推廣自己？”我問老趙。
“你是怎麼找到我的，那就是我的方法。”電話裡他狡黠一笑，“知道方法的人越少越好，防火防盜防同行。”
我是在微信搜索欄裡找到他的。一個名為“達令家老趙部落”的公眾號排序很靠前。關注後，從每天定時更新的文章（比如“老趙夜談：做達令家能賺多少錢？月入十萬真的假的？”）裡按圖索驥，就能加上他本人的某一個微信。除了勤懇耕耘公眾號，他還購買了百度關鍵詞，1次點擊1塊錢。
技術探討點到即止。老趙轉而強調，其實不懂線上的人也一樣能做好，比如開線下交流會、到學校做推廣、或者撬動圈子裡有能力的人，總之，“方法因人而異。”
我花了399元成為店主，回報是一張“CK原廠裸睡毯”，以及更重要的，一個開店資格。當然，如果我朋友圈中已經有人跟老趙在做一樣的生意，可能就用不了如此迂迴了。通常，發展店主都是從親朋好友開始。
在我下單399元毛毯禮包的下一秒，老趙收到了平臺的短信通知。我們就這樣綁定了。他從這單中獲得的回報是200元，一個相當可觀的數字。禮包產品的高利潤，是行業裡心照不宣的秘密。
在達令家，老趙如今的身份是“管家”。從“店主”晉升到“粉鑽”，再到“管家”，他只花了3個月。這意味著他直接或間接招募了600個像我這樣的小白店主。晉級後，團隊裡的店主每成功招募一位新店主，他也能獲得現金報酬，並從對方的銷售中抽取提成。
這構成了多數社群電商中店主的兩部分收益：招募獎勵和銷售佣金。後者來自一單銷售額的5%到30%不等（生鮮類、品牌類低，非標準品類高）。淘寶客也有銷售返傭，不算稀奇。
微商模式最特別的，是“拉人頭”，以及如何分享自己“下線”人員帶來的收益——這中間看似細微的機制設計差別，會極大影響是否會“爆發式裂變”，影響一切行為尚屬合法，還是近乎行騙。
社群電商師承了微商體系的核心——“關係綁定”和“資源保護”。36氪從多信源獲悉，幾個重要“社群電商”起量，就是由微商背景的團隊做起來的。
“拉人頭”的規則是一個激進與保守的分野。在一些行事謹慎的平臺，如雲集微店，招募獎勵已經由消費券代替。另一位社群電商創業者則認為，甚至399這種“入門費”也頗為敏感，“因為付費的邏輯很明顯，拉人會比賣東西賺錢要快。”而那些想要快速激勵小白店主拉新的項目，則會直接給出金錢——“一個直邀100元”。
拉人頭的數字，是晉升機制的玄機所在。在達令家，從一級到二級，需要招募10個人。這個看似平常的數字來自一個十分機密的指標——在經過充分驗證的雲集，平均一個店主事實上只能招募6到7個人，只有極少數人能真正達到雲集當下的晉級要求（需招募約91人，另有銷售額指標）。
“定在10人就是希望普羅大眾都可以夠一夠。”社群電商從業者飛魚說，他是在一次員工招聘中探聽到這個數字的。
“但在我們的體系裡，始終只有兩個人能分到錢。直接邀請人和頂層那個人。”飛魚強調。之所以這麼做，是為了規避多級分銷的風險——無論是招募獎勵還是銷售佣金，“幾個人分”被行內人視為一條重要的監管紅線。
傳統微商特點是“層層分銷”，一個人能吃到所有徒子徒孫帶來的利益。“一般微商都是五層，至少三層，多一個層級就是冪次增長。”一位業內人士說。在強大利益下，導致說辭“洗腦”化，近乎於行騙。
在官方對於傳銷組織的認定中，“人員在30人以上，且層級在三級以上”是必要條件，也是相對可量化的標準，因此大多數公司以此為警戒。而“直接或者間接以發展人員的數量作為計酬或者返利依據”，則往往遭到挑戰。一些謹慎的平臺會設置複雜的計酬係數，來回避“以人頭計酬”的指控，或者邀請直銷行業的法律顧問，來處理文書與合同，讓一切更加合規。
但仍有玩家不惜以制激進的、明顯違規的機制換取裂變速度。
“平級脫鉤”是直銷行業一條不成文的規矩，當一位優秀的“下級”完成了層級晉升後，就會和之前的招募人解除利益關係，否則就會無限串聯，超出法規要求的層級數量。但一份為了避險特意偽裝成手寫體的招募書顯示：在某平臺上“育成”下級後，上級仍可分享收益。
“它看起來是三個層級沒錯，但‘育成’制度等於讓它憑空又分叉出兩級，成了典型的多級。”飛魚說。
某平臺的招募獎勵機制
但它自有一套掩人耳目的辦法。一位知情人士告訴36氪，該平臺曾找來一家在異地工商註冊的代理商，由他們充當店主招募和體系運營的主體。在去年遭到某微商組織舉報被清查後，他們轉頭又開發出一個新app，作為主app的“掩護”。“店主都從那裡進，出了事之後就能甩鍋。”上述人士稱。
那個微商組織的舉報則充滿報復意味——他們的店主一夜之間都被挖走了。最嚴重時，一天有4萬店主湧入上述這家社群電商平臺。
倒戈
在社群電商這個生意裡，店主就是流量和生產力，有經營頭腦、推銷能力和招募影響力的少數人更是核心資產。此前他們大都來自微商隊伍，以經營逐利為唯一目標，和平臺們樂於對外講述的“女性群體通過兼職實現自我價值”的故事大相徑庭。
這個群體的優勢顯而易見。“群怎麼建，小u管家（一個社群管理應用）怎麼用，幾十個的群、幾百個人的群怎麼管，根本不用平臺操心。”一位熟悉社群運營的平臺人士稱。微商群體最看重兩個因素：平臺綜合實力和利益分配機制。
“微商經歷過暴利時期，如果要去切存量微商體系裡的人，勢必需要較高的利益支撐。”上述人士稱，“比起賣貨的小錢，他們更傾向於招募新店主。”
雲集也不例外。多位業內人士都對36氪提及，在雲集成長史中，有四個大店主功不可沒。他們一手搭建了雲集的店主體系，把社群運營玩得爐火純青。
“BK擅長社群運營、線下團建；老楊高屋建瓴，對於行業分析、未來預判非常準；老胡江湖人稱’胡算盤’，特別會算賬，擅長制度設計；破軍每年打字上百萬，特別能聊，運營幾百個五百人的群。”在老趙公眾號的一檔夜談節目中，他對此如數家珍。
令人略感意外的是，這四個人集體在去年底離開了雲集，轉投達令家。很難說有多人追隨了他們，但老趙無疑是其中一員。
“達令家最近接入的百萬銷售額的社群，都是破軍一個人接進來的”，“BK原本非常反對年前起盤，因為很多人不願意動，沒想到一下就爆發了”，“有能力搭建渠道的人都來了”……振奮人心的消息在店主群中流傳。
大店主的遷移，是行業競爭的體現，也是平臺和大店主博弈的結果。“通過搭建銷售渠道建立話語權後，大店主會要求更大的利潤空間。而且這群人不缺乏通路，今天這個平臺給筆簽約費，明天那個平臺融了錢又挖去了。”一位跟蹤社群電商的VC機構合夥人告訴36氪，這令他們在看這類項目時倍加謹慎。
雲集稱是他們主動“清理”了體系內的微商隊伍，而一位前雲集大店主則表示，是制度的調整讓他們賺不到錢了。沒人能說清這段恩怨的真相，但可以肯定的是，企業做大後，合規是唯一的出路，為此只有“壯士斷腕”。
某種程度上說，雲集依靠前期的野蠻生長建立了規模，也為整改騰挪留出了足夠的空間。官方稱，他們如今的店主數量超過300萬人，90%以自購為主。即便只有10%的店主有招募和銷售意願，這也是一個不小的基數。一位接近雲集的人士告訴36氪，雲集最核心的大店主規模有幾千人。
壁壘已然形成。雲集為自己設定了一個保守的增長目標，2018年銷售額同比增長兩倍。但對於更小的玩家來說，要速度還是要安全，可能是一個艱難的選擇。
“不能有妄念。”有好東西創始人陳郢說。憑藉在農業領域的創業經驗，他以生鮮品類切入社群電商。他將自己的公司納入守規矩的陣營：“又想快，又想沒有法律風險，有這麼好的事嗎？”
去年8月，微信永久封殺“雲集微店”公眾號，原因也是涉嫌多級分銷。但云集稱公眾號和小程序被封對其影響不大，他們只是利用微信群和朋友圈作為信息媒介，H5承擔部分交易，引導下載app才是更核心、也貢獻了更高交易量的環節。一位接近雲集的人士稱，雲集app（店主版和普通版）貢獻了80%以上的銷售額。
那些完全基於小程序的玩家，則更加小心翼翼。反對多級分銷是微信明確的，但究竟幾級算多級，是暫時被封鏈接還是永久被封號，如何界定“誘導分享”，沒人能百分百搞懂。“這些都是經驗的line。”一位社群電商創業者稱。
“他們的規則是很明確，但是你對規則的理解可能不同。”另一位創業者說。比如他認為微信對虛擬商品分銷的管控會比實物更嚴格，新世相的知識付費產品被封就是一個案例。而社群是比朋友圈更好的賣貨陣地，因為“張小龍的產品邏輯，是希望朋友圈能提供有價值的內容，是真正的’朋友圈’。”
不難推斷，社群電商公司都希望獲得在資本上獲得騰訊支持——即便在管控上沒有豁免權，但和騰訊保持緊密關係也有助於其率先掌握微信規則、及時反應。一位社群電商創業者告訴36氪，他們和騰訊戰投部有過多次接觸，即使拿不到錢，“和微信運營人員搭上線也很關鍵”。
騰訊對微信生態電商有強烈興趣，入股並扶植拼多多是個明證，但是業務模式更有爭議的雲集微店，卻至今未獲騰訊青睞。由前聚美優品副總裁創建、規則十分穩妥的好物滿倉是其中的幸運兒，去年下半年，這家公司完成了騰訊和紅杉領投的A輪融資。但這個生意尚在早期，要令騰訊看到價值並給予戰略支持，還需要些時日。
培訓
“流量獲取方式變了，遊戲規則變了，這是有資源的人看不懂的，在座各位才可能逆襲。”一場團建會上，達令家大店主BK在一方鋪著猩紅色地毯的舞臺上斷言。他將投身社群電商描述為繼開淘寶店之後，第二個彎道超車的零售創業機會。
老趙錯過了那次團建，他把珍貴的名額讓給了團隊的另外兩名店主，理由是“他們更需要”。但團建視頻還是被他完整保存下來，好讓更多人一睹老大的風采。
BK的宣講是社群電商生意的“個人”版本。而一家電商創業公司的更常見版本是，流量太貴、太集中，但微信是尚待開掘的富礦，人人都手握小鋤頭。
一個核心的變化是，社群電商類公司不再需要大規模採買流量，而是把這部分“市場營銷費用”直接返利給“渠道”，也就是成千上萬辛勤賣貨的店主個人。付費方式從前置的、難預測的、可能沉沒的CPA（Cost Per Action），變成了後置的、可調節的、確定性的CPS（Cost Per Sales）。
上一代電商公司因此都寄望於每個購買用戶產生足夠多的復購、足夠長的用戶生命週期，把獲客成本賺回來。它們大都融了很多錢，度過了大規模擴張的現金流消耗期。但36氪接觸到的社群電商公司則稱，它們很少或者幾乎不做投放。
即使雲集曾在杭州地鐵裡打出過聲勢浩大的廣告，它的目標也不是直接轉化用戶，而是讓店主在銷售時獲得品牌背書。
理解“人”成了新生意的關鍵。這種理解首先形成於社群領袖的經驗之中，再化作具體而微的行動指南，在體系中“複製”和“傳遞”。在老趙所屬的那支大社群中，它被高度濃縮為新店主的“六堂培訓課”。
培訓課為期6天，每天1小時，一週後拆群、重建，循環往復。由於太緊俏，我是在第二週才被老趙拉入群的，500人的微信群幾小時內座無虛席，佔了位置的“老人”主動退群，以示禮讓。
小段小段的文字每隔幾秒就躍入信息流，內容涵蓋“社交零售的定義”、手把手教導“如何髮圈”、建立銷售群，微信的使用技巧、圖片軟件的傻瓜操作，以及用語規範等等。處處提醒著人情味、分寸感，以及某種洞穿世事的智慧：
新店主不要一上來就髮圈，要私信或者打電話，告訴我們的好朋友、親戚，請他們支持我們的小店；
選一個好的自拍頭像，髮圈切忌複製粘貼，多一些走心的分享，曬自拍、曬生活；
多曬成交，曬聊天記錄，哪怕只是有人諮詢也要曬，讓人覺得我們很忙；
寫出自己的心路，從質疑、觀望、到接受，“你的今天就是我的昨天”；
中國人就是哪裡人多去哪裡，一定要把我們的圈子打造的熱熱鬧鬧；
我突然理解了老趙。他做的一切都是這套模版的絕佳實踐，有序的社群和高效的培訓課，共同造就了一條高情商流水線。
但更關鍵的，是在培訓中傳達一種“成功“的決心，並催促人趕快行動起來：
你延伸出去的社交關係全部與你有關，任何一個節點的人都可能成為爆點，理論上你存在無數個無法判讀的爆點；
如果你沒有行動，你身邊的人脈和資源遲早被他人轉化，你將會丟掉一個人身後所有的資源；
雖然我不愛雞血，但是可不得不承認，社群讓太多人年入幾十萬甚至幾百萬
培訓素材：“網狀群峰機構”
每個社群電商平臺都在悉心打造一套培訓體系，以管理龐大的店主隊伍。方法論大同小異，比如另一家在培訓時強調：微信群是遠優於朋友圈的營銷陣地，因為後者容易被屏蔽，被淹沒；維護一個老客人比開發一個新客簡單得多，因此要做好回訪、關注復購。
歷史總是相似的。一本揭秘安利直銷體系的中文學術著作稱，“培訓”對於維持體系有效運轉具有非常重要的地位。“培訓是對那些夢想不清晰，或懷揣夢想但想法五花八門的人最有效的途徑。”書中如此寫道。
相似的遠非這一點。不設公開的商城和銷售渠道，必須綁定在已有直銷員的安利卡號下才能獲得服務；沒有專人引導甚至難以找到入口、也無法註冊成功；需要交錢才能成為“優惠顧客”或“銷售代表”；被推薦人的銷售行為會影響推薦人的報酬、積分和晉升——不難發現，直銷企業正是社群電商的前身。
2012財年，安利的銷售額突破113億美元，正式超越雅芳成為全球最大的直銷公司。作為安利最大的分公司，安利（中國）2012年銷售額突破271億元，佔到全球銷售額的39%，並在2013年走向最後的巔峰時刻。
不設店鋪、不設批發環節、無辦公室、無固定薪酬，基本不打廣告，通過口碑宣傳——直銷模式的進步意義在於，它一度節約了傳統零售的渠道和營銷費用。但低效的面對面推銷，虛高的價格，令人不堪其擾的兜售法，又淪為“落後”的代名詞。
電商巨頭林立的移動互聯網世界，帶來了新的渠道費用和流量焦慮，線上“安利”因此捲土重來。
上岸
一位身處杭州，頗具社群管理經驗的中層在離職後遭遇了密集的工作邀約——成熟的電商平臺、上市集團的子公司籌建者，三兩人的創業團隊，都在試圖涉足社群電商。大局已定的電商行業許久沒有這麼熱鬧過。
“有人以為我有供應鏈，把社群建起來就好，或者我有現成的微商社群，接進供應鏈就好。但社群質量直接決定了貨能不能賣出去，而且長期、可持續。”這位人士認為，人們似乎低估這件事的難度，熱情過頭了。
他所說的社群質量是指，除去老趙那種渴求創業的人，平臺到底留住了多少真正買貨的消費者。當社群穩定了，會員購買習慣養成了，平臺的重心就會從積極招募店主，轉移到正常賣貨上來。這意味著激勵降低、裂變放緩，同時貨品、價格、體驗等電商的基礎項變得重要。
“雪球小的時候可以橫衝直撞，因為要探路、找雪地，但雪球大了就要維護好，一定要安全，穩定。”上述人士說。
雲集無疑已經邁入這個階段。初期它以微商產品、化妝品切入，種類並不多，隨後向綜合品類延伸。2017年年底，雲集先後和數十家國內外一線消費品牌簽訂了戰略合作，從歐萊雅、強生，到伊利、珀萊雅。在今年4月獲得1.2億美金B輪融資後，肖尚略稱融資將用於進一步整合供應鏈、提升物流倉儲能力。
“賣點聚焦、聚焦、再聚焦，商品精選、精選、再精選。”一位雲集供貨商如此總結雲集的選品和運營策略。他將雲集的貨分為幾種類型：食品生鮮等生活必需品、品牌通用貨、自帶流量的流行單品、消費升級類產品。總體邏輯和傳統零售商無異，一些用來引流，一些產生利潤。
這些貨品大都符合自購型店主的消費需求——三四線城市掌握家庭消費大權的女性，既要勤儉持家，也要呵護自己。
“我不認為雲集在品牌有什麼偏好，就是什麼好賣就賣什麼，這可能是大數據能力的體現。”一位業內人士稱，“當單量足夠大了，就可以去跟品牌談定製款，差異化帶來溢價。”這也是行業內的普遍做法，一家新入場的社群電商稱他們會和茅臺酒廠推出定製款。
比定製款走得更遠的是做自有品牌。沃爾瑪這樣的零售渠道通常將自有品牌作為補充，但對於社群電商，自有品牌是獲取較高利潤、撐起返利模式的關鍵。一位知情人士告訴36氪，社群電商銷售的自有品牌，給店主分完錢後，自己能剩下15-25%的毛利，其他品類則只有3-5%。
這門生意裡，厲害的是人和人之間的推銷能力，而不是貨品本身，既然如此，為何不賣自有品牌產品？老一輩的直銷公司中，雅芳最初是個體書販，之後漸漸賣起自營的香水和化妝品，安利、玫琳凱都是賣自有產品。
由於返傭比例高於普通商品，即使性別上吃了點虧，老趙在推廣達令家的自有品牌“小金鎖”時也格外賣力。這是一個包含面膜、乳液、精華的護膚品牌，宣傳文案中稱它含有雅詩蘭黛明星成分。
雲集的自有護膚品牌“素野”也和大彩妝代工企業瑩特麗達成了戰略合作，官方稱雲集三週年慶時，“素野”一天的銷售額超過1563萬，僅次於其平臺上iPhone X的8786萬銷售額，但前者的單價只有後者的1/20。
“化妝品本身就是利潤高的行業，原料成本不到價格20%。這20%裡，大牌和小牌差距沒那麼大。自有品牌因為沒有對標，把故事講好一點就會有人買賬。”一位熟悉化妝品行業的人士稱。這也是微商1.0時代，微商品牌多以化妝品為主的原因。而它碰巧是雲集創始人肖尚略最熟悉的品類——他曾是淘寶美妝品類大賣家。
一切適逢其時，雲集成了最早一家邁入2.0時代的微商，時間意味著紅利。正如一位社群電商創業者說的，對電商生意來說，供應鏈“重要但不緊急”，流量端“重要且緊急”。在緊急的這端，每個人都生怕落下。
但這門生意果真如此光明？業內人士，包括投資人們尚沒有答案的是，這門生意的邊界在哪裡、天花板有多高。
對比安利的歷史，更能撥開迷霧。雖然安利會員聚會、旅遊的場面令人震驚，但根據歷史報道稱，安利在中國的活躍直銷員數量也不過是30萬。安利看似在幾十年內滲透到了中國縣城，但並沒有讓所有人都用上安利。對比全球日化公司寶潔，2017財年，寶潔全球銷售額651億美元，安利為86億美元，相差一個量級。
談起“安利”時人們的揶揄口吻，已經限定了它的受眾。社群電商的受眾也並非10億微信用戶，那些屏蔽了老趙朋友圈的人，就是“社群電商”的天花板。
“雲集大了，對手也多了，你到哪裡去找那些願意賣貨的人？”我問一家新入場的社群電商創業者。
“身邊都是這些人。”他充滿信心。
（老趙、飛魚為化名）
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