為什麼有這樣的主題？我一直以來跟很多HR交流，到底人力資源從哪兒開始。有人認為人力資源要從人力資源規劃開始做，有人認為人力資源可以從價值鏈開始做，也有人認為是從工作分析開始，也有人說從勝任能力模型開始。
01從績效管理開始
我認為人力資源最核心的點應該是從績效開始，為什麼？我認為人力資源必須要和運營有對接，裡面一個核心的點是人力資源如何能跟業務匹配。一家公司經營的核心是什麼？要從一個公司經營的點來說非常簡單，就是業績增長。
作為一個老闆腦子裡想的最多的就是這個公司怎麼能做得牛，怎麼實現業績翻番，這是人力資源的起點，人力資源最核心的模塊是績效管理，如果沒有把績效管理研究清楚，人力資源根本就沒有出發點。那績效管理是不是就是績效考核？並不是，你做了很多傳統KPI出來，一般的KPI對公司並不能起很大作用，我們就要思考，有什麼樣的方法能讓一個公司的業績增長。
一家公司業績增長有幾個核心因素？首先一切以目標和數據說話，每家公司都有一個業績成長的目標，最核心的是如何能夠讓公司業績增長，所以整個人力資源研究的重點就在這裡，具體怎麼做呢？我們先分析一下為什麼人會去玩命工作。
仔細剖析你會發現一個團隊玩命工作的基礎是他要認同這樣的組織和夢想，我為什麼玩命？因為我認為這個事情做得值，如果這個目標跟我個人不一樣就很難玩命了，所以找志同道合的人特別重要，換句話說要有共同價值觀和夢想的人進來，公司要有明確的目標，你要告訴員工公司的目標是這樣的，大家要向這樣的目標去奮鬥。
還有一個是利益的動機，我玩命之後能不能有一個好的結果，不要最後發現工作量加了幾倍但是收入沒有增加，傳統績效考核就是這個問題，績效是工資的20%、30%左右，你想一想別人願意不願意為了20%的工資增長去玩命。那工資薪酬機制怎麼改革呢？我們定牛的目標同時匹配牛的激勵，只要你能實現超越常規目標的結果，我就直接給你一個相關的收益。
對於HR來說要轉變一種思想，由純績效考核思維要轉變到績效教練的思維，最重要的核心點在於在公司推進的不只是做一個考核的東西，更多的是推進整個組織裡如何實現目標。比如舉個例子，公司裡的銷售出了問題，以前獲客的方式在新的互聯網形勢下不起作用了，需要轉變新的玩法，在過去很多HR不起作用，對此也沒有什麼反應和動作。現在HR要起教練的作用，要催化這個團隊實現內部變革。
02從未來業績要求盤點現有人力資源
對於現在大多數的公司最大的挑戰，在於想要實現組織業績目標突圍的話，管理團隊和人能不能匹配，這時就要做人員的盤點，人力資源第二個核心的重點是——現有的人員能否滿足未來業績的需求，這部分如果不解決前面績效就無從談起。
這個具體操作方法就涉及到立體評估-綜合盤點，我們很多公司都在做盤點，評估工作年齡、工作時間、人員結構，我認為這樣價值並不大。第一個維度是過去業績表現如何，這裡面就要拉出來每一類崗位要設定出優秀、及格和不及格的標準。把標準列出來下一步就開始進行評點，第一步要看業績優秀不優秀，第二是專業能力的盤點，最核心的內容是現在這個團隊裡專業水平如何。
基於目標的盤點，有一個挑戰，現有的人員專業能力可能不勝任，換句話說他再努力幹水平也是不夠的，他無法支撐起公司定的目標，所以這是第二個我們做的盤點，當然裡面你要把任職資格和人員專業水平評估，把內部的考試和專業素質評價的東西加進去。
第三個是人的態度和價值觀的評價，人的態度是一個否決項，一個人的態度會影響整個團隊的態度，從這點上來說，我們在盤點的時候關於員工態度問題要有評價。
第四個盤點的是要做潛質評價，第一個是本身專業悟性的評價，第二個評估是智商、情商的評估，這個維度的評估目的是我們能夠篩出來未來有快速成長潛質的人。
這樣下來你要建一個評估表，你一定要把員工分出來ABC三等，A類就是優秀員工，滿足未來業務增長的需求，為什麼這樣講？我們要非常清楚界定出來ABC類員工，A類員工公司要獎勵，要給他們漲工資，B類的員工在公司裡乾的一般的員工要鼓勵，而且B類員工要往下壓擔子，有的人這麼一壓就變成A類員工了，有的人承受不了就變成C類員工了，C類員工是要堅決處理掉的，所以從某種意義上講，你要看未來業績需要什麼樣的人，然後再來思考現有的人結構水平是否滿足要求。
03重新設立激勵機制
人力資源模塊中第一步是績效，第二是人力資源盤點，基於人力資源盤點再來講薪酬部分。薪酬部分核心思想很簡單，薪酬就是你要想讓員工玩命幹，就必須給他玩命乾的薪酬。
設計薪酬，第一個問題是要考慮到如何能夠激活員工，牛的目標你要匹配牛的激勵。在公司裡有兩個目標，一個是短期目標要給現金激勵，比如這個項目完成了馬上就要兌現，這個錢該給要給到位。第二是如果完成一個長期目標我就要給長期激勵，阿里有關很多員工的長期激勵，完成一個牛的目標給股票。第三個核心點是員工的固定工資部分，思想很簡單，就是要給牛人保證工資，保證這些牛人不被挖走，從另外一個層面來說是對他們的肯定，讓他們安心工作，再匹配一些激勵，這樣的組織活力就比較強。
另外一個問題是激勵模式慢慢要有一些變化，由獎勵個人慢慢專項激勵團隊的模式，要知道越優秀的公司越把獎勵做得透明，更有激勵性更有針對性，讓牛人離不開公司才是核心點。
04變招聘為獵聘
當定了一個牛的目標，內部人員搞不定怎麼辦？招聘就變得很重要。招聘員工的核心目的是——要完成什麼，招聘的目的也在於業績突圍，招聘的目的是要找牛人，找人的時候怎麼找是一個重點。
高工資等於低人力成本，很多公司都怕找高工資的人，招聘的時候你要考慮的並不是從成本角度考慮，而應該是投入產出比。有這個思考之後再往下面開始研究這些人分佈在哪個地方，所以我們講人力地圖，核心是你要知道什麼樣的方式能把牛人找出來，最後大家把牛人拉進來。如果前面的績效和薪酬部分沒有設定特別清楚，你招來了牛人也待不長，因為沒有土壤，沒有梧桐樹就很難引來金鳳凰。
05強力覆盤
第五個部分應該是覆盤，我驅動了公司業務不斷增長，績效目標出來了，公司裡一定要建立一個強大的KPI來驅動，更多的時候要靠覆盤，每個月要不斷進行總結，每個項目要進行總結，而且要不斷迭代新的玩法。
為什麼軍隊一定要命令令行禁止，服從的一個核心點是效率，如果沒有效率的話團隊就會有問題，你需要把戰隊裡的效率提升，不行的人員就堅決幹掉，該換人就換人，外企在這點做得特別好，一般國企這點做得就比較溫柔，私企做得比較曖昧。
06激活組織與團隊
當這樣一個循環走下來，人力資源其實是這麼一個邏輯，先考慮當下再看長期，人力資源最核心的點是如何去激活整個組織團隊和個體，最終的目的只有一個，讓員工工作起來有意義。
很多軍人出身的老闆都非常厲害，有位老闆是空軍出身，在軍隊裡是連隊的指導員，後來是團級幹部，他說軍隊裡這套東西管的是特別到位的，如何去管理有一整套的玩法，思想上怎麼去控制打法上怎麼趨同，幹部能力上怎麼趨同，這樣做下來人力資源才做得有意思。培訓要做的是什麼？如果思想不一致，就要統一思想。
剩下其他的人力資源模塊，比如組織發展，作為管理者能力提升作為一個專項來做。這些加起來構成了一個人力資源新玩法。
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