商业模式是利益相关者的交易结构，任何企业都可以按照六要素来拆解其商业模式。

1、定位

首先第一个要素是定位，即企业的核心业务是什么，细分市场在哪，产品和服务的特点，以及处于行业价值链的哪个环节。这些定位就覆盖了产业链地图当中某一个环节里的竞争主体，和企业自身的竞争优势，上图中即所有定位需要考虑的要素。

2、业务系统

业务系统是一个如何将业务推向市场的系统，由利益相关者及其交易活动构成，交易活动包括工作流程及其组成相应的信息流程、实物流程和资金流程。管理业务架构设有一些部门，比如采购部、商务部、资金部、客户部，这就是业务系统。在业务系统中，要考虑谁是受益者，谁最具拥有关键资源能力，以及如何控制风险。

3、关键资源能力

关键资源能力是让业务系统运转所需要的、重要的、有形或无形的资源和能力，以及在业务系统上的分布状态。商业系统未来要赚钱，就要规避竞争，要构筑自己的护城河，这就涉及到壁垒，而壁垒的产生就在于关键资源能力。

4、盈利模式

传统“盈利模式”依赖主营业务，企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务，相应地向客户收费，是成本加成模式。收入模式雷同，与对手争夺顾客群时，主业的直接利润越来越薄，进入“微利”时代，甚至亏本。好的收入模式构建了多样化的收入来源，在专业化经营主业的同时，挖掘收入的“关联性”，形成收入来源的“多样化”。

即以主营业务作为平台，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”，发现平台产生的关联业务和收入。延伸产品、提供解决方案和授权许可，提供金融服务(UPS，怡亚通)等。多样化收入模式下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。

5、
现金流结构

现金流结构是按照利益相关者划分的企业现金流入的结构和流出的结构，以及相应的净现金流的形态，不同行业有不同现金流结构和周期。

6、企业价值

商业模式最终追求的是价值最大化，按企业价值最大化设计，即需善于整合有效的资源，控制关键资源能力。

行业内在本质

系统竞争等于综合成本竞争。冯国金提出的三元理论，如果一个商品，比如芭比娃娃卖到美国终端是4块钱，制造成本可能1块钱，剩余3块钱就是整个交易环节的价值，所以通过改善供应链，制造成本无法降低，但销售成本从3块降到2块，最后综合成本是3块，将增加1块的竞争优势利润。企业的竞争已是综合成本的竞争，6+1高效整合所压低的成本，即追求整体供应链成本的最低化。