用专业化的平台为所有有资产而缺乏运营能力的甲方赋能，进而为C端用户提供标准化服务，这就是乐乎核心的商业模式。
文 | 郑栾
今年夏天国内的平均气温普遍比去年同期高，而楼市比天气更热，艳阳下全是全民摇号的盛景。钱塘江畔的杭州，追逐新楼盘的资金据报道已超过700亿元；西安的“史上最宽松”人才落户政策助推房价屡创新高……
一二线城市打拼的年轻人在买房的焦虑中挣扎彷徨，嗅觉灵敏的创业者已经瞄准了买房之外的另一个市场。6月份，乐乎、蛋壳、蜂鸟屋等7家初创企业获得融资，平安、万科、58集团等巨头各有动作，银保监会放开政策闸门，保险资金正式获准进入长租市场。
从买房到租房，潜在的需求在不断转化，长租公寓的风口隐隐将至。
二房东打怪升级
2007年，乐乎创始人罗意毕业于北京大学。尽管头顶名校光环，但冷门的俄语专业毕业让他的求职之路颇为不顺。
求职期间，他在清华园附近租下一间平房。当时整个院子里只住进罗意一个人，其他房间无人问津，他把整个院子都承接过来，对老旧的平房进行简单装修后重新出租。罗意的二房东生涯自此开始。
2007-2013年，罗意做了6年的二房东。在北京，他做过地下室、城中村、厂房甚至库房的改造和出租。2012年，罗意判断长租公寓的市场将逐渐成熟，盘算着成立创业公司来运营长租公寓，并扩张规模。
但经过团队测算，如果大规模扩张，每间20~30平米的公寓客单价要做到3 000~4 000元才有盈利空间，在消费者对单间公寓接受度不高的当时，罗意打起了退堂鼓。
年底，一次偶然的机会，罗意参观了自如运营的自如寓项目。看到客单价3 000元以上的单间公寓也饱受市场欢迎，他终于下定决心。
罗意创立“寓见Home”项目，一举包租了亚运村附近的七八十间房，总面积约2 000平方米，经过改造后转租。这些装修精致的单间公寓主要面向单身白领和年轻情侣，虽然客单价提高了不少，还是很快租了出去。
直至此时，尽管专门成立公司做公寓运营，但罗意事实上还是扮演着二房东的角色。这样的商业模式尽管有钱赚，却是重资产、高风险：公司的资金绝大部分投在装修改造和租金上，资金周转困难，如果没有大笔融资很难发展下去。
市场还未完全成熟，竞争者已经跑在了赛道的前面，融资并不容易。
2015年8月，罗意和团队终于敲定天使轮融资，投资人给他们指了另一条路：以轻资产模式做公寓运营。
公司改名为“乐乎城市青年社区”，转型托管运营服务，不再采用租赁的方式找房做项目，而是向B端的业主或二房东提供运营服务，将房产资源进行装修、提升配置后向C端租户出租，从中收取相应的运营费用和超额收益分成。
罗意带着团队艰难地“打怪升级”，从二房东成功转型为公寓运营商。
轻资产寻路
长租公寓的4种商业模式中，重资产的两种商业模式是较主流的——重资产分散式的企业如自如（链家）、相寓（我爱我家）等大多有租赁中介背景，切入长租公寓市场的优势是天然客源和分散式房源的获取渠道；重资产集中式的企业则多为酒店业和开发商孵化，如城家（华住）、泊寓（万科）等。
重资产模式要求企业既要有一定的融资能力，还要有足够的运营能力，这对初创企业来说难以实现。因此，很多初创企业选择了托管和代运营的商业模式。
罗意对乐乎的商业模式充满信心，“这个模式最大的优势就在于，我们跟行业的参与者是协同关系，而非竞争关系。我们服务的甲方企业比较多样化，有开发商、园区的运营商、国企的资产平台、民间的投资者，还有专门的私募基金。”
除了生态友好性，乐乎的另一大壁垒则是专业性。罗意透露，乐乎的本轮融资将继续投入在人力成本上，目前公司员工超过500人，有超过一半是平台的运营和技术人员，落地的城市公司为中台，前端则是推广和运营人员，11人的核心管理团队分别负责设计、运营、信息化等不同业务模块。
用户体验同样重要：乐乎的C端用户续签率达到58%，更多的用户留存意味着更小的流量成本。乐乎的目标是将这一数字提高到70%以上，而长租市场的龙头——自如的续签率也只有60%。
用专业化的平台为所有有资产而缺乏运营能力的甲方赋能，进而为C端用户提供标准化服务，这就是乐乎核心的商业模式。罗意介绍，乐乎的这套模式跑了两年多，未来的目标是继续扩大规模，同时优化运营效率。
长租公寓的风刚刚吹起，巨大的市场增量给予初创企业想象空间。罗意希望在未来更早地介入物业的规划和设计，用丰富的运营经验帮助甲方提升效率和利润，也为C端用户带来更好的用户体验。
市场即将变成红海，巨头环伺，效率将是乐乎生存的关键——轻装快跑，抓住和整合规模较小的物业，才有和巨头抗衡的资本。
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