如果一个区域从来都没有人在你的网店里买过货，那么当那里出现了第一位消费者的时候，你要特别关注他。因为这说明：区域内可能聚集了很多跟他相似的潜在消费者，而且这个人对你的评价可以决定你能否在该区域取得成功。
为什么会这样？在《不可消失的门店》中，你能找到对此更清晰的解释。这本书告诉读者，在新零售时代，“位置”的概念正在发生变化。即便你没有门店，也要去关心顾客所在的位置，因为不同位置上的顾客，对线上购物的需求会非常不同。
该书作者大卫·贝尔（David R. Bell）是宾夕法尼亚大学沃顿商学院“张兴梅&戴永革”讲席教授，同时也是专注于零售领域创业公司的投资人。其个人投资组合包括主营母婴用品的Diapers.com、会员制电商网站Jet.com和一系列网生消费品品牌。其中，互联网眼镜品牌Warby Parker估值12亿美元，Jet.com被沃尔玛以30亿美元的价格收购。
贝尔日前接受了记者的专访，用零售业的创新案例讲述了他眼中的新零售，以及对中国零售业的看法。
Q：记者
A：贝尔
Q：我第一次听到“位置、位置、位置”这句话，是特朗普在《学徒》里说的。十几年过去了，现在他成为了美国总统，而你将这句话重新带到了我的眼前。在真实的商业世界里，线下零售是一个怎样的状态？与线上零售相比，它对经济的重要程度有什么变化？
A：“位置、位置、位置”仍然是零售的不二法门，但是还有两个额外的副标题，位置不再仅仅指实体店铺的位置，还关乎消费者的位置和电商对他们的便捷程度；零售商需要思考零售活动的位置，例如为消费者提供信息、产品执行（包含包装、仓储、发货），这些该在线上做还是在线下做？在我看来，线下零售将对未来的零售业至关重要，但是它的形态会与今天的线下零售截然不同。
我同意，一些传统的百货商店正在困境里煎熬，例如梅西百货、布鲁明戴尔，但其他线下的零售商仍然表现得挺好。例如，丝芙兰、富乐客（Foot Locker）这样的专营店面临的问题比百货商店和购物中心小得多。
丝芙兰的线下门店有很棒的数字体验，还有能让消费者更深入地理解品牌的线上社区。我们还能看到一些特定品类的创新。例如，特斯拉卖车的方式和传统车企完全不同。传统的汽车销售模式是永远都囤积着几百辆车，一个人来买车，才调出一辆，但特斯拉的理念是只展示一辆车，消费者可以看可以摸，但不能直接开走。
Showroom（展览间）模式将是未来尤为重要的一个概念。门店空间很小，但是这个空间可以提供绝佳的消费体验，让消费者更深入地与品牌建立联系并产生购买行为。这种线下零售的方式效率也很高，因为零售商能实现零库存，只需要把产品送给消费者。
Q：百货业和商城未来还得过几年苦日子吗？
A：是的，但在美国部门地区的购物中心除外。购物中心划分为A、B、C三个等级，一些A级购物中心位于富人区，例如费城的普鲁士王市，加州的橙县、纽波特比奇，它们的经营状况依然很好，因为它们有着一批来自高收入阶层的老主顾。所以，我认为我们将见到更多分化，优质的零售商将变得前所未有地强，而中间的那些就难熬了。
Q：但欧洲的一些百货公司却没有遭遇同样的问题，为什么？
A：是的，尤其是英国，一些商店非常擅长做线上线下的融合。特别是在食品和服装两个品类上，英国零售商往往比美国零售商更超前。我认为乐购（Tesco）是其中最好的之一，它们的移动端做得很棒，物流也很有趣。一些日常生活用品，消费者可以选择线上购买，乐购再把货送到附近，消费者自己去拿就好了。我想这跟城市密度更大有关，物流运输难度因此更小，使得操作线上下单、线下提货更方便。
Q：你对于新零售的设想与马云提出的新零售有哪些异同？
A：是的，我的想法和马云提出的新零售有很强的联系。我们都认为线下很重要，未来的模式必须是O+O，即线上加线下。线上和线下各有长处和劣势，因此成功的零售商须利用两种环境。O2O实际是O+O图景中的一种策略。消费者既生活在线上，也生活在线下，所以零售商也得这么来运营。他们必须利用线下的优势，包括消费者能触摸和感知商品，零售商可以观察消费者的优势，同时消除在库存和支付等方面的劣势。
Q：阿里巴巴正在通过与百货、超市等业态的合作走向线下，具体的合作形式仍然在摸索之中。互联网公司与传统零售企业的合作需要克服哪些困难才能成为真正的新零售？
A：第一层挑战是线下零售并不是互联网公司的核心专长或者DNA所在，所以它们要学的还很多。第二层挑战是不少线下零售商在诸多方面效率低下，它们的实践方式和信息系统都过时了。很多实力强劲线下零售商，包括沃尔玛，在添加线上经营手段时都经历过困难。好消息是起家于线上的零售商扩展线下业务时，似乎要比传统线下零售商扩展电商容易。这也是阿里巴巴的好消息。
Q：中美两国在实践新零售上的差异会体现在电商和线下零售商谁是领军者上吗？
A：中国在电商、尤其在移动购物上先进得多，包括支付、信用体系等在内的交易相关基础设施都比美国更高效。阿里巴巴的平台概念也和亚马逊非常不一样。这里的生态环境对电商更有利。
中美两国的线下变革也会有很大的差异。在美国，现代零售业起源于小型的夫妻店，后来逐渐走向家得宝（Home Depot）、沃尔玛这样的大型连锁商超，而中国的零售业没有出现过这种从小零售商到线下巨头的演进过程，市场上的零售商碎片化程度更高，或者说成熟程度不及美国高，这也是中国电商发展迅速的原因之一。因此，中国的零售商要追赶的东西更多。
Q：VR等技术未来很大程度上可以弥补线上购物缺乏真实体验的不足，它们会不会使电商更强、线下更弱？
A：视情况而定。作为一家大型的跨国家具零售商，宜家在线下门店中引入VR上做得非常成功。试想一些，一些像家具一样的品类目前是很难进行线上销售的（而家具在美国是个800亿美元的巨大市场），消费者可能需要一些好品味的人来给他们建议，买什么好、放在哪里好看；要感知到一样家具买回来放在家里是否合适也很难。如果你去宜家购物，你可以带上VR眼镜，想象你的厨房设计出来应该是什么效果。如果线下零售商有能力创造非凡的体验，VR将成为一种能让他们获益的补充手段。
Q：这总让人感觉到新零售成本太高，最终会变成巨头们的游戏，小企业在其中有机会吗？
A：这就取决于提供基础设施的公司了。在美国，像谷歌、亚马逊等数据提供商能提供大量诸如网站运营、物流等方面的高效服务，即便是非常小的零售商也能享受到。确实，一个单打独斗的小零售商要想拥有其需要的所有软件、操作和管理系统会非常昂贵和低效，但是我认为会有一些第三方平台企业，为小企业提供与大企业一样高效的服务。未来还将有更多的中间服务商，服务成本也将持续降低。
Q：你在书中谈到，实体书店在畅销书上对电商形成了竞争，而在小众书上却没有竞争力。那么，其它品类的商品上是否也是类似的情况？如果是，那是否意味着电商除了在小众产品上具有绝对的优势外，其它领域都要面对来自线下的竞争，或者说更多地与线下合作？
A：研究表明同样的情形在食物、服装、家具、箱包和饰品等行业都存在。在流行的商品（或者说头部商品）上，线上和线下的竞争通常更激烈，在细分的小众商品上（尾部）则不那么激烈。这是因为让线下零售商出售小众商品效率太低了。所以，是的，电商的绝对优势是在小众商品上，但对于某些特定种类的消费者来说电商反而在卖爆款上有优势，假如我是一个生活在费城郊区、事务繁忙的妈妈，我在亚马逊或Diapers.com上买的帮宝适，可能比我在当地的超市买的更多。
Q：有人认为便利店可能是唯一一种不太受电商影响的线下零售形态，你同意吗？
A：便利店能在数字经济的领域做得很好。对于买东西图快、即时的消费者来说，便利店仍然是一种有效的形态。在这个问题上我想把星巴克包括进来，虽然星巴克更专注于咖啡。星巴克在融合线上手段上做得很成功。你可以提前在移动端下单一杯咖啡，等你走到星巴克店里的时候，咖啡已经在做好了。产品品类少、门店空间小、消费者进店频次高的商店其实非常适合做O+O。
Q：你强调很多商业决策都需要大数据的支持，但在中国，大数据是被不同的公司和行业所割裂的，而且部分数据的水分严重，卖家很难获得全面而真实的数据。那么，他们应该从哪些渠道获得需要的数据？
A：数据是零售业变革的命脉，这也是中国零售商必须改善的地方。首先，零售商需要投资既有的系统，与新兴供应商合作以获得它们消费者基本的交易和跟踪数据。其次，他们需要对可能预测到消费者需求的外部数据保持敏感，这些外部数据可能来自移动设备的追踪、社交媒体等等。数字时代的消费者留下的行为轨迹和记录非常详实，零售商必须持续跟进并且抢先使用它。
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