管理諮詢行業最早發起於歐美國家,在我國管理諮詢行業也算是新行業,中國的企業發展速度比任何一個國家都要快,但可惜基礎都不牢,精明的企業家當然也想到了這些問題,藉助"外腦"來給企業補強是許多老闆的首選,就像是"醫者不能自醫"一樣,企業出了問題,靠自己來解決不現實！就像人生病要找醫生一樣,企業遇到管理難題找"企業管理醫生",但目前我國的管理諮詢公司大都是“忽悠”，導致很多老闆“傷透心”，花了幾十萬甚至幾百萬來做一個管理諮詢項目，到最後只相當於買了份報告，並沒有真正幫企業解決問題，那麼作為有“問題”的企業應該怎樣選擇有實力的諮詢公司呢？
一、哪類有“問題”的企業需要做管理諮詢呢？
一般來講企業在面臨如下問題時，在資金實力允許的情況下可採用管理諮詢的形式。如，快速進入新業務和市場領域的時候，企業迅速擴張帶來管理上不適應的時候，需要在不確定中確定企業未來的發展方向的時候，當企業發展中某些專項能力短缺的時候，當企業試圖避免陷入利益調整困局中的時候，以及企業面臨重大變革的時候。
企業一旦啟動管理諮詢項目，則意味著企業在資金、人力等方面有大量投入，因此如何確保選取合適的管理諮詢公司，在如今各管理諮詢公司之間的服務水準的參差不齊，甚至是天差地別的情況下，這一點尤其重要。
企業管理諮詢顧問認為：管理諮詢重點在於落實和推動，試想包裝再華麗的方案不能實施推行那又有什麼作用呢？
二、目前我國管理諮詢公司大體分為三類（以下排名不分先後）
第一類是以麥肯錫為典型代表的國際諮詢公司，像麥肯錫、波士頓、羅蘭·貝格、科爾尼、IBM、美世等國際諮詢公司。
第二類是國內綜合實力或專業實力較強且穩定的諮詢公司，構成目前中國諮詢公司的主力。有北大縱橫、和君、睿信致成、正略鈞策等覆蓋全面、綜合實力較強的諮詢公司。
第三類是數量眾多、細分相對明確的諮詢公司。這些公司又可分為專門從事人力資源（如華夏基石）、房地產（賽普）、IT實施（如AMT）的諮詢公司。
三、建議在挑選諮詢公司的時候主要考慮以下幾點
1.諮詢公司的專業實力
2.諮詢公司的服務理念
3.諮詢公司的團隊配置
4.諮詢公司的收費標準
四、選擇管理諮詢公司時需注意以下問題
1.不要被光鮮的品牌誤導，很多品牌諮詢公司賣的都是方案。
2.注重管理諮詢顧問的實戰經驗，在中國很多管理諮詢師都是沒有經歷真正的企業管理歷練，有很多連工廠都沒下過，這種“顧問”慎用。
3.管理諮詢師也像個醫生一樣有專門的特長，認清自己企業想解決的問題，對號入座找相應的顧問，如果說一個管理諮詢師什麼總是都能解決，可能就不太專業了。
4.生產（製造）業企業的管理諮詢，最好找在工廠歷練過的實戰管理諮詢師。
五、企業對管理諮詢應避免的心態
第一，對諮詢服務價值誇大或期望過高。對諮詢服務帶來的成果過於期待是許多企業都有的一種心態。認為企業取得優秀的業績就應該是諮詢服務理所應當的成果。更有眾多的企業甚至把企業命運押寶在一次諮詢項目身上，往往是希望諮詢顧問扭轉乾坤，徹底改變企業面貌。
第二，急功近利，唯數字結果論。認為業績說明一切，只看業績指標，其他的服務價值均不予肯定，且要求相當的短期。有些客戶認為諮詢服務幾個月就應該有效果，否則就耐不住性子去等待。複雜的企業現實和行業現實及諸多客觀原因都是難以預測的，因此，一概的以短期業績論成敗也是不可取的。事實上，任何諮詢公司都難以和企業蓋棺定論。
第三，過於自我，聽不進逆耳忠言，自傲心態重。儘管很多企業尋找諮詢公司服務，但是仍舊有非常自我的心態。這樣的企業，尋找諮詢顧問只是為了驗證自己的想法，只是為了讓諮詢顧問去執行自己的想法。諮詢顧問最大的價值就是站在自己相對客觀的視角來看問題，幫助企業尋找問題。如果失去了自己的立場，僅僅幫助企業去執行對方的想法，這類的諮詢項目成功率也是難以保障的。
第四，沒有自己的主見，盲目聽從。由於對諮詢顧問的迷信，也有一種企業走向另一極端，那就是全都聽諮詢顧問的，自己的好建議都封閉起來，甚至有的企業把執行都交給諮詢顧問去解決。短期看，似乎解決了企業暫時的問題，但長期看，企業沒有培養自己的隊伍，鍛鍊自己的團隊，沒有構建好自己的管理能力，也是不利的。
第五，過度依信大公司和大品牌，忽略了誰在具體參與項目。很多企業過度依信大的諮詢品牌或者業內知名公司：從某個方面看，不可否認知名諮詢顧問公司具備人才優勢、經驗優勢等。但是諮詢項目不同、需求不同、每個諮詢公司專長不同，過度依信大的諮詢顧問公司未必就是好事情。企業應該根據自己的實際需求來尋找合適的諮詢公司，且不可病急亂投醫。
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