一、企业基本情况
其中公司总部主要发挥监督、指挥、控制、服务职能；
分公司在总部的指导和监控下，从事生产经营活动，体现集中调控、区域经营、专业经营的优势；
项目部是企业基础生产单元，在法人管项目的总体框架下，履行项目管理的职能。
二、施工企业面临的主要问题
一）如何保持企业发展的均衡性
点多面广
法人层面对下属分支机构和项目经理部的掌控能力弱化。
企业的管理绩效无法更多地靠企业的整体管理体系来维系。
“诸侯割据” ，难以进行统一管理，企业的整体运营风险高。
二）如何提高企业过程风险掌控力
信息不对称
企业决策层难以获得决策所需要的数据支持，无法实时掌握生产经营的实际运作状况。
项目的生产周期较长，各类填报式的报表和各种检查，在项目的滚动承接过程中，容易人为地掩盖一些问题，一旦出现问题，往往已经造成不可挽回的损失。
三）如何解决管理的一致性
企业管理跨度大、战线长。
企业的整体能力不能通过常态化的系统稳定、一致地表现出来，在规模扩张的过程中，不能保持稳定的管控质量。
四）如何提高企业的积累和学习能力
没有集成化信息链
由于企业没有一套成系统、流动通畅的集成化信息链，导致企业知识的积累和学习无法顺利实现。
要么是单系统的简单知识链，要么是局部的信息孤岛，要么是某个静止的片段，企业知识积累无法形成一个有序的螺旋上升的连续流。
企业生产经营中获得的知识大部分积累在个人身上，企业持续学习和改进的能力不强。
五）如何面对转型升级的压力
施工企业普通面临转型升级的压力
用什么样的体系去迎接这样的挑战，传统的靠项目简单累加的增长方式显然不能满足现实要求。
三、信息化问题的提出
1、从组织机构的变革入手，建立一种适合现有管理规模和管理跨度的组织架构，以满足企业迅猛扩张的规模要求。
企业为加强对生产经营过程的管控和资源的协调，可能不得不增设更多的机构和层级，以解决管理幅度不够的问题。这种外延式的扩张方式是传统施工企业最常采用的一种方式。但这样一来会增加成本，二来冗肿的机构会降低效率，最让人担心的是这些复杂的机构自身也存在运营风险，当企业规模到达一定的管理边界后，会带来巨大的风险。特别如果企业在转型升级过程中，所带来的风险更大。
2、从管理手段的变革入手，通过使用先进的管理手段，不仅解决管理幅度不够的问题，而且反过来也能促进组织机构的优化。
信息技术作为一种先进的管理手段，是未来企业引领管理变革的突破口，实施管理信息化应该成为大多数企业的一项重要战略举措。
四、实施信息化必须突破的难点
一）如何解决两化融合的问题，这是有效实施信息化的根本
两化融合是指要解决好管理标准化和管理信息化融合的问题。
两化融合是实施信息化的根本和基础。有效实现两化融合，我们的体会是要做好三个方面的工作。
二）如何解决顶层设计的问题，这是有效实施信息化的核心
企业的决策层、管理层和作业层，其管理需求是有本质区别的
从狭义上讲，将企业的整体管理活动人为分成了三个层级。
从信息化的角度来看，我们通过统一的技术架构、统一的技术平台和数据标准，将三个层级无缝整合到了一起。
这样一种顶层设计，既满足了不同管控层级的具体需求，又保证了管理体系的整体系和系统性。
三）如何解决持续改进的问题，这是有效实施信息化的动力
五、信息化给企业带来的变化
1、提升了企业管理的规范性和系统性
通过信息系统的固化，核心业务活动的标准化得到了扎实落地。全面提升了企业内控管理水平，提高了企业层面的决策支持能力，提升了现场履约的匀质性，为逐步实现“互联网+施工”的智慧建造模式奠定了基础。
2、提升了企业资源管理的效率和整体性
使资源的总体规划和合理流动成为了可能，资源利用效率大大提高。
3、促进了企业组织体系的变革
带来了传统模式下企业组织体系和管理模式的根本变革。比如公司总部资金结算和支付中心、区域商务中心等，没有信息化的支撑，在传统手段下是不可想象的。
4、支撑了新兴业务拓展
有了体系支撑，新兴业务拓展更加有序和有效，过程风险和过程目标更受控。
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