獨狼
本人說一下企業做不大的根源：
1、老闆始終不升級。從什麼都說的算、衝鋒在前的階段，始終無法邁入甩手掌櫃、具體事不聞不問的發展階段。不放權、不授權、不分權，就永遠做不大。
2、認親為賢。總認為自己比公司任何員工都有能力，誰也沒有自己去做，讓自己放心。老闆心理問題在作祟。
3、無激勵人的績效考核體系。薪資就是底薪+提成。過於單一，沒有真正做到同崗不同酬、全員激勵、流程績效、傳幫帶職級晉升...股權激勵、合夥人制度。
4、留不住人，內部管理看似正規，實際上是有潛力員工的屠宰場，凡是離職率高的企業多半是人禍。激勵機制不到位。
5、薪酬體系不健全，結構簡單。沒有體現多勞多得。
6、管理過於指標化。為了考核而工作，讓員工迷失在攥積分上。
7、老闆身邊無大將、格局低，對有能力有個性的刺頭全部攆走，生怕員工成長起來威脅自己企業。老是防著員工，想幹點事的經理人不是干涉就是拖延。效率低、顧慮多，決策慢，比國企還要國企。
8、架構問題，設計不到位，一人多崗.......。
9、企業管理系統不健全。
10、認人不清。一看就是綿羊，老闆認為這明擺著是老虎啊。離職的都是有能力的，留下的都是混日子的。
.........
還有很多方面問題，關注我，回覆“企業瓶頸”，獲得解決方案。
作者：九路，企業管理研究者，行業觀察者，績效薪酬定製司機，對企業管理、績效考核、薪酬制度、人才梯隊建設、流程優化、集團管控、合夥人股權制度、品牌營銷、電商運營有獨特見解。
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九路
一、為什麼我們會遇到職業發展瓶頸？
1、外部因素。
職業是什麼？
職業由3個因素組成，行業，企業，職位。
行業發展會經歷不同的發展階段，曙光、朝陽、成熟、夕陽，在每個階段間，均會產生瓶頸，由無到有，由小到大，再由大到小，行業發展的規律為大勢。比如，現在的鋼鐵、煤炭行業已進入夕陽期，發展進入瓶頸。
企業發展會隨著行業的發展，也會經歷從無到有，從小到大，從大到小的階段，在不同的階段進行轉換時，瓶頸會產生。
當行業、企業處於快速上升或衰落期時，職位往往會進行細化或整合，比如小公司，市場和營銷的職位會合並，生產和研發會是一個職位，而大公司，由於高度的流程化和規範化，職位會細分。在職位細分和整合的過程中，就會對從事職位的人提出新的要求，從而讓我們產生瓶頸。
外部環境的變化，會對我們從事的工作提出新的挑戰，而我們是否能挑戰成功，就是由我們是否能突破瓶頸來決定的。
2、內部因素。
每個階段，我們的需求不同。
正如馬斯洛需求理論：
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人吃飽了，安全了，就開始想幹些別的事了。
這個也可以理解為“活著的意義”，我們為了什麼來到這個世界？
為了名？為了利？為了吃飽？為了得到尊重？為了友誼or愛情or親情？
一個綜藝節目裡，評委問選手：你為什麼來參加這個節目，為什麼喜歡唱歌？
選手說：我的父輩是為了生存，到了我這，應該為了夢想而活，這也是父輩們所希望的。
追尋意義感，追求自我實現，已是新一代年輕人更迫切的需求，而在追求的路上，我們就需要不斷地突破自己的能力邊界、思維邊界、資源邊界。打通內部世界和外部世界的鏈接，把我們看到的、想到的變成我們能做到的。
有時，我們會抱怨“工作都是瑣事，沒什麼價值”，“我是高才生，領導也不安排點重要的活讓我乾乾”，“幹得都是重複性工作，沒意思”，“都能看到50歲自己工作的樣子，有些不甘”。
外部的各種困難、變化、限制讓我們變得“迷茫”、“惶恐”。
其實，問題在我們自身，我們是否看到了資源，我們是否提升了能力，我們是否問過自己到底為了什麼?
當我們打開眼界，能夠識別資源，能夠整合資源時，會發現外面的世界很精彩，很多機會。
二、職業發展的四種瓶頸及對策。
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1、職場新人的適應期。
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職場新人在剛進入職場後，常會覺得是“打雜的”，跑來跑去，被別人指揮，覺得幹得不爽就跳槽。這些不適應的症狀，是因為職場新人仍有嚴重的“學生思維”，認為職場中的關係簡單，就像學校裡的師生關係，家裡的父子關係。
現實是，職場的原則就是“交換”。
你有值得交換的價值才是硬道理。
適應期瓶頸的突破之道：從適應到專注。
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接納職場的規則後，完成這個突破，讓自己成為小範圍的中堅力量，一般人大概需要2-3年時間，時間長短與外部環境（城市，企業類型，競爭環境等）、個人資質、意願和行動力有關。
職場新人需要做的3件事是：培養基本素養，熟悉職業環境，組織架構，員工風格，企業文化。
培養通用職業技能，如PPT，溝通能力，談判能力等。
專注於某一領域，不要站在東山望，覺得西山高。
2、5-10年身份轉變期。
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當我們從一個“兵神”進化到一個需要團隊合作的“將軍”時，身份的轉變，帶來的是思維方式，技能結構的高維拓展。
這個時期的破解之道就是學會“從獨立到合作”。![]()
四種合作方式：
帶人，與新員工的合作方式，讓新員工做一些我們不願意做的事情。
授權，包括平級，向上，向下授權，看到每個人的優勢，鬆散的合作方式，掌握職場向上溝通，向下溝通，平級溝通的方式。
聯合，項目合作方式，共同聯盟，調用各自資源，發揮優勢。
管理，向下合作方式。關注人心、事情、目標。
所有合作的核心是，更大的目標不是一個人能完成的，必須從能力和意識上先進行突破。
3、10年以上的角色突破期。
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在這個時期，工作中所帶給我們的成就感是有限的，而生活上，子女，父母，公民多重角色多帶來的問題，讓我們又把問題歸因於“錢”，形成惡性循環。
而我們內在又有不斷成長的需求，外在和內在的力量互相拉扯，人生的最優解出現---“平衡”。
這個時期的破解之道是“從帶領到突破”。
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從三個方面：內容，規模，難度上去突破自己。
新領域，新項目帶來新的挑戰和刺激感，突破自己的舒適區；
跨領域整合、創業給自己帶來更大的挑戰，全方位突破自己。
4、自我實現期。
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這個階段是人生意義的追求，與上面三個時期會有交叉，自我的探索從哪裡開始，取決於自身的特質、周圍的環境因素，常同時出現在第三個時期。
人生意義的追求，自我實現的追求是人最高的需求層次，隨著人麼物質生活極大滿足的條件下，意義感的追求會愈發強烈。
這個時期的破解之道是“從成就到自由”。
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在追求自由錢必須有充盈的時間，否則沒法追求自由。
正如，斷舍離中的“751”總量限制原則，塞滿了物品，就不會給給自由留出空間了。
自由的追尋方法有三種： 探索未知，找到發揮天賦，尋找確認願景和意義。
三、總結。
當“瓶頸”來臨時，我們是和它“作戰”，還是“作伴”？
“瓶頸”是提醒我們該“成長”了。
遇見“瓶頸”，與它為伴，不斷突破，不斷成長。
快樂學學
大企業有大企業發展的瓶頸，小企業有小企業的發展困擾。中小企業發展中的問題，真正能成為企業發展瓶頸的只有三個。事實上，有問題的存在，恰好能代表一個創業者存在的價值，創業者創業就是為了解決問題而生。創業者所引進的高端人才都是在為企業建立一個良好的運行系統，來解決企業管理和經營的問題。凡人都會有問題，因為我們就是凡人，完人是沒有問題的，因為完人就是快完蛋的人，人死了所有問題當然就與你無關了。 一般的人最致命的問題就是用自己的見識，用自己的思維解決自己的問題，而不能跳出思維的框框。也就是普通的創業者用當下的能力、當下的資源、當下的見識解決當下企業出現的問題，而領袖型的企業家都是在用發展的眼光，解決當下的問題，而且他們是在用未來的境界，在解決當下的困惑。所以，凡事拉到一個較長的時間和空間看都不是問題。那企業發展中的三大瓶頸是什麼呢？
1、做不大
為什麼企業一直做不大？關鍵在於老闆是否具有商業思維，這幾乎就等於企業能否做大的命脈。那商業思維是什麼呢？商業思維說的就是：財富等於價值的交換。商業的核心就是交換。比如一百元買一支筆，那一定是一百元，交換了這支筆的價值。交換的基礎是價值對等，比如我們9.8元買了一瓶老乾媽，就獲得了這瓶老乾媽的價值。 老乾媽的創始人陶華碧1989年還在賣涼粉和涼麵，偶然的機會，她發現人們是為了吃她的辣椒醬才來吃她的涼粉的，所以專心研究麻辣醬，並且始終把麻辣醬的價格定在一個合理的區間。這麼多年來，老乾媽漲價的速度是低於通貨膨脹的速度的，也就說老乾媽的定價是與其價值是相等的，所以老乾媽的成長和發展，其實就吻合了商業思維基本原理。
這樣你就明白，企業的發展一定是靠的是產品的物超所值，貨真價實。說白了，就是讓顧客感受到一個字“值”。如果大家還不知道叫物超所值，大家就可以去逛逛名創優品。名創優品為什麼能迅速發展？就因為它不斷打造爆品，非常便宜、物超所值的爆品。還有李嘉誠先生創辦的屈臣氏，之所以成為中國目前最大的保健及美容產品零售連鎖店，業務遍及在全球24個國家， 每年上千億的銷售規模，屈臣氏的經營理念也是讓產品的價格和它的價值相吻合，在於真正讓人們感覺到在裡面購物的物超所值，用優質的產品帶給人們更高品質的生活。 要做大企業，就必須提升自己的業績。企業提升業績有三個核心：
第一、你要思考如何不斷增加顧客的總人數。一家公司的產品，不管你賣什麼，你要問自己如何做才能增加顧客的流量。首先你要打造一款爆品，你不靠此產品賺錢，目的在於前端持平，甚至適度的虧損，用爆品帶來源源不斷的流量。其次通過後端打造王牌產品，來獲得盈利。最後當企業能實現持續經營的時候，就要在產品戰略中規劃、打造出一個真正的高利潤的高端產品，用高端產品滿足顧客身份感、榮譽感和地位。
第二、增加顧客單次消費的金額。比如星巴克的咖啡，續杯就是半價，德克士的飲料現在也有樣學樣，第二杯續杯也是半價。這就是增加單次消費的總金額。 第三、增加顧客的購買的頻率。目的在於建立與顧客持續的連接，培養顧客的忠誠度和消費習慣。比如，消費時就贈送優惠券或者代金券，給出一定的使用時效，就是為了讓顧客在最快的時間裡再次消費。
要真正把企業做大，當然還要做到五“定”：
1、戰略定成敗。戰略就是知道要做什麼，更要知道不做什麼。戰略就是企業老闆的選擇與放棄。戰略在哪裡，政策就哪裡，政策在哪裡，人的注意力和焦點就會在哪裡。比如國家決定建設上海浦東新區之後，政策的傾斜就使浦東迅速的發展。為什麼西部能夠大開發迅速發展？就在於西部大開發的政策，這是國家戰略。戰略就是方向，方向的錯誤就是最大的決策錯誤。如果戰略出現錯誤，戰術已經沒有對錯。所以企業發展到一定階段，老闆最重要的能力就是選擇不做什麼的能力，忍受孤獨和誘惑的能力。 2、系統定規模。偉大的企業不依賴於強人，雖然老闆要成為企業的代言人，但如果企業發展壯大，始終命運繫於一個人，實際就非常危險。企業的品牌和系統要強大到可以掌控風險，能夠抗拒風險，顧客看的不是老闆或CEO，而是企業本身的品牌和系統。比如今天的萬科集團，王石在與不在，已經不再影響萬科的發展，這就是成熟的系統。國美能夠在黃光裕入獄後能夠持續經營，除了黃光裕有一個強悍的妻子杜鵑，最重要的是國美成熟的系統。其實中國商界忽略了一個傳奇故事，就是一箇中國好媳婦和一個絕地反擊的商業傳奇故事，那就是杜鵑與國美的故事。
3、細節定利潤。今天已經進入了一個精細化管理的時代，老闆要記住，每一個環節、每一個細節處理，都能成為減少經營成本的地方，節省下的每一分錢都是淨利潤。在企業裡，任何影響企業成本的最小的問題，如果放大一百倍，都會變成百分之百的大問題。做好細節，就要回歸創業的初心，想一想那時你是怎樣自覺節省每一分每一釐的。 4、培訓定成效。所有的顧客都需要被教育，所有的員工都需要被教化。所有的業績都是團隊做出來的，所有的顧客都是團隊成員來服務的。培訓的目的在於激發每一個團隊成員的潛力和善心。員工的士氣來自於培訓，熟練的技能來自於培訓，培訓才能帶來預期的成績和效果。企業先要建立學習的文化氛圍，內部的培訓在於實戰、實用、實效，有針對性地彌補經營企業過程團隊成員所需要的各種技能，形成協同效應。
5、人才定江山。有句話叫做江山永續看人才。有位哲人說：“在世間的一切事物中，人是第一可寶貴的。只要有了人，什麼人間奇蹟都可以被創造出來。”企業能不能長遠發展，能不能真正長大，在於出人才的機制。人才都是被吸引的，他們被老闆的追求所吸引，被企業的願景、使命、價值觀所吸引。被吸引的人才，通過不斷的給他們事情做，借事把一個人的心智練成熟，借事練出他的才能。 2、做不強。
做大是把企業的規模做大，做強是企業能夠有強大的掙錢能力，有豐厚的利潤。一個企業能否強大的命脈就是企業的核心團隊是否具有事業思維。有事業思維的團隊才是強大的團隊。
1、要想團隊強大，先要找準團隊的核心需求。員工他會經常問三個問題：我在這個企業裡，我跟著你會得到什麼，能不能掙到錢？能成長什麼，能力上有多大的提升？有什麼樣的未來，你能給到我的未來是什麼？找到核心需求，才能滿足這些需求。
基層的核心需求是什麼呢？一是我們能不能分錢。人是很現實的，現實就是現實的東西。要告訴基層，我們一起做這件事，我們如何來分錢，業績治百病；二是有機會。有做事的機會，有成長機會，還要有發展的機會；三是夢想，沒有夢想幫助他找到夢想，有夢想幫助他實現夢想。 中層的核心需求是什麼呢？一是分名，讓中層幹部成為榮譽共同體，實現名利雙收；二是平臺，平臺成就人生。中層幹部要的是事業的舞臺，平臺就是舞臺，是中層成就事業的平臺，只有成為平臺才能使中層的價值得以彰顯；三是希望，有希望才會有未來，老闆要埋頭拉車，更要抬頭講話，不斷地給中層骨幹、給企業的腰部支撐力量講故事、談夢想、給希望。
高層的核心需求是什麼？一是分事業，把我的事業變成我們的事業，這是管理學上的一個偉大發現。只有讓事業成為我們的事業，才能讓一群人、一件事、一輩子，共度餘生；二是使命感，我們做這項事業存在的意義和價值是什麼？我們每個人存在的意義和價值是什麼？對這個問題的回答就是我們的使命感，所以有使命感的生命是這個世界上最偉大的作品。物質刺激的作用是有限的，對高層最重要是給到他們精神，使命感是最高的精神需求；三是成就感，這件事情帶給我們巨大的榮耀和做人的尊嚴。人要活得有尊嚴，尊嚴是別被別人所承認的，被別人所尊崇的，是被別人所認可的東西，尊嚴讓我們獲得成就感。 那麼什麼樣人可以一起分事業呢？就是那些有忠誠度和老闆一條心的人；能夠站在企業的立場，並和老闆站在同一立場上的人；那些戰功顯著，能獨當一面的人。這三類人才能成為老闆的核心，一起分享事業。
2、企業要做強，就是要讓所有員工能夠立起來。
讓基層立起來的方式。一是要給他強大的動能。動能就是內在的動機。選拔企業的基層員工，一定要找那些有企圖心，想幹事、能幹事、會幹事情人，要找那些看上去就有活力、有生命的人；二是為基層員工找一個榜樣。榜樣決定人生，偶像決定命運，企業管理要懂得樹標杆、立榜樣，榜樣和標杆就是無形的拉動力，在企業的每個層面上都要樹立起標杆和榜樣；三是不斷讓其成長。成長就是學習和訓練，在員工工作期間要給到他們正確的教育和培訓，讓他們做到“兵精其術”。 讓中層立起來的方式。一是講策略，管理要講方式方法，要教給中層員工正確的工作方法，所謂“將通其法”；二是給他們能量的加持，引爆他們的正能量，持續給到他們能量；三是激勵他們精進，精進就是專一、專注、持續的成長。這就要求有一個成長的機制和肥沃的土壤，這就是企業的文化土壤。
讓高層立起來的方式。一給到他們正確的方向，方向就是企業的戰略，經營企業不能偏離軌道；二是提升境界、胸懷和境界，這是高層領導應有的品質，沒有胸懷和境界，就託不起企業的未來；三是自我超越，高層領導必須不斷地持續實現自我的超越，在能力、境界、胸懷上的不斷自我超越。
3、做不久
企業能否做久的原因，一是獨特的商業模式；二是事業的神聖感。 模式定未來。企業能不能有未來，就在於它的商業模式是否具有競爭力。未來真正的商業競爭是商業模式的競爭，產品和服務固然重要，但是產品服務通過什麼方式，在哪個環節掙錢，怎樣去滿足和創造顧客價值更重要。商業模式往往就是你創造顧客價值的方式，你在哪個地方能夠創造顧客價值，就可以從哪個地方掙到錢。關於商業模式參考本號的文章《從產品和服務出發的商業模式解讀》。
企業做強很重，但是更重要是要做得久。從強到久就要從事業思維變成神業思維，神業就是神聖的事業。企業能否做久，就看我們的心中對這份事業能否有敬畏之心，能否升起一份神聖感。全世界存在最長的組織一是宗教，二是大學。他們之所以擁有強大而持續的生命力就在於，所有的宗教和大學所從事的事業都是神聖而偉大的，因為傳道分享、普度眾生是神聖而偉大的。參考本號文章《老闆要學習什麼樣的宗教智慧？》，老闆必須向宗教和大學學習經營人、經營人的精神。 當我們想把這個事業做得長久，你就要問自己，是否對所經營的事業能升起一種神聖感，你是否熱愛這份事業？人們能夠感受到你是否“真愛”，只有真愛才會真成（真正成功），愛會升起神聖感。
我們從事一份事業的神聖感是怎麼生成的呢？除了愛之外還有：
一是交給。交給會升起你的神聖感，只有把自己交給一項事業，你才能夠真正做到全情投入，全身心的投入。
二是無私。無私，就是沒有私心，對事業的無私的投入，無私的奉獻，就會升起你的神聖感，因為無私是不以金錢為衡量的，而是對這個社會的貢獻來衡量的，無私的付出就是要隨時隨地的付出，而不是有計劃地付出。
三是利他。做事業的出發點很重要，所謂動機決定動力，你的出發點是利他的、是成就別人的、是善良的，那你就能持久地把事業做下去，所以動機善者則事必成。利他會升起事業的神聖感。 四是精神追求。一個人的精神追求會升起神聖感，當我們的神聖感升起的那一刻，精神的力量就會升起，精神的力量會讓組織生生不息，因為我們每一個人的事業永遠高不過我們的精神。我精神的高度就決定了我事業的高度，決定了我事業的未來。
總結一句話企業做大、做強、做久的這過程就是老闆的經營思維從商業思維到事業思維到神業思維的過程，能做是又長又久就要自己獨到的商業模式，並且真正把人的精神經營起來了，讓員工持續擁有了精、氣、神。
關鍵字:
老闆
財經
管理
