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珠海的巨人大廈永遠是史玉柱心中的痛。

不過，什麼才是企業不該做的事情呢？

微軟除了賣 Windwos 和 Office 的拷貝外，還搞遊戲機硬件；Google 開發了 Google Glass 之後，受世人矚目。這兩家公司都好像做了自己不該做的事情，而且，並沒有因此倒黴。這表明，多元化經營不是罪，做得好能給企業帶來成倍的回報。

問題在於企業跨界，不光得有“膽子”，還必須有“技巧”，結果好壞都需要自負。企業管理中流行“結果導向”這句話，背後是“成王敗寇”的邏輯，不管企業是否跨界，成功就是該做的，不成功就是不該做的。

史玉柱的親身經歷告訴你——這4條紅線，沾上一條企業就要滅亡！

1、投資的失誤

一個企業真正走入困境，很少是因為管理不善，很少是因為企業操作的問題，企業造成最大的損失就是它做了不該做的事。比如不該投資去投資。

結合過去的教訓，我們總結出來，如果再投資，要本著幾個原則：

• 第一，一定要是朝陽產業，如果不是就不投。
• 第二，這個行業你熟不熟，不熟的行業不做。
• 第三，你的幹部隊伍具備不具備，在新的投資中，你企業人員最大的特長能不能發揮最大，發揮出來就做，發揮不出來就不做。
• 第四，發現苗頭不對要當機立斷不做，如果你撐到最後，結果你的資金就會被耗光。

2、資本結構不合理

這個問題尤其突出的是資產流動性太差，過去巨人的資本結構，要麼就是辦公樓，要麼就是巨人大廈，要麼就是一些債權。

這個資本的結構不能流動，一旦出現問題，“抗病”能力特別弱。

3、管理不規範

• 第一個是責權利要配套，責任、權利和利益一定要配套。
• 第二個是貨款的問題，貨款如果管不好，亂賬的問題就特別嚴重，所以我們自己定了紀律，我們情願生意做得小，但第一天就要是良性循環，不賒賬，也不欠別人錢。
• 第三個是管理制度上，有些地方要粗狂一些，有些細的地方不應該管理，否則容易導致管理流於形式，使企業沒有戰鬥力。

4、企業文化流於形式、不適用

企業文化是管理的樂趣，除了正常的管理之外，企業還存在不好的氛圍，應該對它進行補充和約束。

我們過去的口號提得比較響，可在做事的時候有很多不好的氛圍：

• 第一個是說到做不到。開會報目標，大家都報得很高，月底一看普遍完成不到50%。
• 第二個是我們的幹部不敢於承擔責任。一到承擔責任的時候就你推我我推你，找不到誰來承擔責任，一個比一個會說。
• 第三個是每個人對別人要求很高，對自己的要求很低，總是盯著別人的部門，往往自己做出的貢獻看得一清二楚，別人做一件事他認為很簡單，對別人的功勞不屑一顧，對別人的失誤看得很厲害，對自己的失誤能夠原諒，這樣的話怎麼搞企業文化？
• 第四個是喜歡強調困難和苦勞，這件事情我沒有功勞也有苦勞，苦勞是沒有做成任何事情，所以企業應該只認功勞，不應該有苦勞，重在結果，這個會提高戰鬥力。
• 第五個就是好的時候大手大腳，浪費情況嚴重。一個企業效益再好，艱苦奮鬥還是要強調的，否則這個企業的戰鬥力就會削弱。1997年到2000年，史玉柱全面主持工作，開會很頻繁。每次開會前，大家都要先起立背誦“五條”：
  說到做到、只認功勞、嚴己寬人、敢擔責任、艱苦奮鬥。

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