今年的天貓雙11隨著新零售演進，開始有了新的變化，小米便是典型案例。今年小米雙11的策略是，全品類、全渠道、全場景。
小米雙11，小米MIX3、小米8和小米8青春版拿下從高端旗艦到中端，三大價格段冠軍，此外，小米IOT智能硬件及生活消費品共獲72項品類和單品冠軍，小米電視銷售了70萬臺，銷售金額突破15億。雙11新零售全渠道52.51億元，總計4419萬用戶參與了小米雙11，其中線下門店869萬。
細數小米雙11各個表現，情理之中卻有不少意料之外。
小米上市前有過關於小米公司的討論，小米首先是互聯網公司，也是IOT公司，新零售是它的戰略，但與其他互聯網公司相比，小米又有其他特點：譬如，它的硬件體系，從手機到電視，手環、路由器等IOT體系，甚至包括許多其他生活周邊；譬如，它的銷售渠道，覆蓋天貓、京東等，也有自己的小米商城，以及線下體驗店，覆蓋全場景。
此前各種傳統概念都無法準確描述小米公司，因此也有人將小米公司稱之為“新物種”。
新零售概念提到最多的兩家公司，一家是阿里，另一家就是小米。
新零售，是基於大數據的人貨場的重構，譬如，阿里新零售明星樣本盒馬，為什麼盒馬能夠突出重圍，張勇的這段話值得玩味：“（新零售）基於大數據的人貨場的重構需要頂層設計，因為需要頂層設計，需要每個環節絲絲相扣，每個局部改造能夠產生局部化學反應，但是要有足夠大的化學反應，要進行全面改造，要進行全面改造非常重要的一點，在實踐中發覺有的時候，創造一個新物種比改造一個老物種容易，新物種找對了用戶痛點，建新城很有意思，你找到用戶痛點，你沒有做過這樣的物種，你可以放開膽去想很多東西”。
描述盒馬的這段話也適用於小米，小米就是個基於頂層構思、頂層架構，創造的新模式。
小米的模式，有張圖叫“小米旋風”可以解釋很清晰。小米模式的一個核心是數據，或者說是基於會員體系的數據流。雷軍一向推崇國外兩家連鎖超市，德國的ALDI、美國的Costco，兩家超市與沃爾瑪、家樂福不同，它們最核心的是會員運營。
連鎖超市為代表的傳統零售強調三點：1、選址；2、規模；3、數據運營。
零售的競爭，核心是數據運營，但有個前提，數據是分層的，數據也有緯度的。ALDI與Costco比沃爾瑪、家樂福數據運營在數據上多了一個維度——沃爾瑪、家樂福固然知道哪些貨賣得好，但做會員的ALDI、Costco，不但知道哪些貨賣得好，更知道哪些人喜歡買哪些貨。
新零售之所以是互聯網公司對傳統零售的改造升級，優勢就在於數據的維度。互聯網公司天然的擁有自己的會員體系，以及會員數據優勢。傳統零售是物以類聚，新零售是人以群分。
談到這裡，自然也就明白MIUI對小米的重要性所在，小米之所以重視米粉的原因所在。
新零售在小米公司戰略中舉足輕重，因為，小米的產品體系，除了互聯網服務、IOT想象空間，還有一個就是，圍繞小米米粉，提供一種科技生活方式。
所以小米線下新零售店，與傳統的3C賣場、專賣店不一樣，更像是生活館，基於科技產品的生活館。正是如此，小米在品類上也與蘋果、三星、華為、榮耀不同，它的品類更為豐富。
今年雙11，小米策略是全品類、全渠道、全場景，品類方面自然不必介紹太多，渠道上則是小米商城、天貓、京東、蘇寧，以及小米之家，天貓國貨出海，包括線上與線下各種場景，雙11期間，小米全平臺有4419萬消費者參與，其中線上3550萬，線下869萬。小米線下第一單是在青海，雪域高原的一家小米授權店。
雷軍小米雙11後的內部信表示，“今年是小米新零售規模初成的元年，新零售是小米“鐵人三項”商業模式的三足之一…始終走在創新的前列，不斷探索未來的邊界，是小米基因中的追求，是小米人最寶貴的品質”。
曾鳴將數字化商業未來總結為“智能商業雙螺旋”，網絡協同和數據智能。用“網絡協同”能恰如其分的解釋小米品類突圍的優勢所在——以MIUI為基礎，手機作為主力品類，建立品牌與流量勢能，通過IOT戰略，串聯智能周邊，或順勢而為，通過品牌與流量勢能，降維收割螞蟻市場。
正如雷軍所言，“今年的雙十一，是意義深遠的里程碑，是對我們新零售思維、打法的檢驗，對我們新零售體系運營能力、服務能力的壓力測試”，對新物種小米來說，新零售的探索，才剛剛開始。
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