撰文 | 李 華
關注並置頂商業觀察家報名參加第三屆新零售峰會
過去有一段時間，京東到家在市場中的“形象”，被看作是“做物流的”。或者說零售O2O平臺被認為是一個主要輸出物流能力的平臺。
這一形象在三線及以下市場，表現得更為明顯。《商業觀察家》一年前訪問一些三線商超零售商，探尋在三線及以下市場是否有基於門店發貨，1小時配送到家的需求，是否到了跟第三方O2O平臺開展相關業務時。
得到的很多回答是，未來幾年，一二線市場的這種到家便利性需求會傳遞到三線市場，但迎接這波需求，零售商首要的工作是研究好年輕消費者，做好定位，做好適用商品，然後，才是做“物流”。
一年後的今天，京東到家宣佈要下沉三四線市場了。其稱，計劃在2019年內完成超過200座城市核心區域的全面覆蓋，加快渠道下沉速度。目前，京東到家已覆蓋全國63座城市，主要為一二線城市。
這樣的變化，可能源於京東到家能力變化。通過後臺業務體系的協同與整合，在沃爾瑪增持京東到家，持股15%。騰訊、京東、沃爾瑪、京東到家多方都達成股權，及戰略合作之際，業務協同效應正在推動各方的渠道下沉努力。其中，京東到家可能是幾方的支點、連接器。
有騰訊於低線市場的數據、用戶洞察，京東的物流、流量，沃爾瑪的商品供應鏈、門店網絡。京東到家未來是可以作為一個獨立“支點”，將這些資源串起來，提供涉及零售運營的一整套解決方案。
京東到家的渠道下沉，可能早已不是“物流”概念了。
一
需求
對於將到家業務下沉低線市場，整體而言，可能需要解決兩個問題。一是，現階段低線市場到家需求到底有多大。二是，低毛利、低客單的商超業務，要在低線市場做到家業務，如何覆蓋同城配成本，低線市場消費者可能會更難被“培育”配送到家的付費習慣。
第一個問題，京東到家CEO蒯佳祺在回答《商業觀察家》時稱，目前，消費者對於一小時送達的預期和體驗已經相對成熟，因為整個生態的變化，比如滴滴在改造整個出行，而且這些企業都下沉的很深。因此，對消費者來說，即時需求的概念已經深入人心，不太需要教育了，當你有這樣一個服務（到家）推出來的時候，消費是很高的。
“多年前，淘寶用戶包郵，三五天或者一個禮拜才可以送來，所以，京東的當日達服務有價值。今天是類似的，當你可以一小時達的時候，（對於次日達等服務）你會覺得一天是那麼的漫長。”蒯佳祺表示，“商家端也有他的邏輯，幾天達的模式，它的供應鏈和物流的效率成本，不一定是最優的，你買一箱可樂，從大倉到消費者手上，履約成本非常高，不太值，如果庫存離消費者很近，在任何一個點，在你周圍有很多可樂，我為什麼從100公里以外把商品送過來？消費者身邊已經有很多商品了，我們推起來就比較快。”
而對於低線市場到家業務的盈利模式問題。蒯佳祺表示，本質上看提供什麼價值，模式上有很多創新，像我們這樣的平臺，第一帶我們帶來了流量，產生了銷售，（流量）肯定會跟新銷售的金額掛鉤。
第二個價值是技術解決方案的價值。比如今天提供了所有的系統來幫助零售商做撿貨、收銀、用戶管理等，這塊今天說全免費，但是它是挺重要的價值。
第三，我們提供了履約能力，讓零售商送得出去，包括客服等等，這是目前為止提供的核心價值，未來商業模式和變現方式可以不斷的創新迭代，最終還是看提供的價值。
“這個行業的形態在發生變化，今天的超市和兩年前的超市不一樣，再往前走更不一樣，長得樣子都不一樣，價值鏈發生了變化。傳統的價值鏈適用於傳統的商業模式，傳統的零售商本質上是把貨堆在店裡，消費者過來買，這是一個坐商。今天不完全是這樣了，今天因為有我們出現，幫助商品的頻效翻若干倍，當這件事情發生，他的利潤率在重新拆解，價值鏈參與的各方從零售商到平臺，大家分潤的機制我相信未來會有一些演進，而這個演進核心還是看各方所創造的價值。”
蒯佳祺稱，“第二件事情，在同一群人當中的蛋糕會重新劃分，我們相信零售商的市場格局，今天和未來幾年會很不一樣，頭部的零售商可能會更強大，這其中會有兩個重新分配的過程，一個是零售商之間重新分配蛋糕的過程，以及產業鏈重新分潤的過程。”
《商業觀察家》認為，最終這其實就是一個效率問題。即低線市場消費者如果有到家服務需求，未來就看誰能夠創造出更好的價值，以及成本效率。
從京東到家、沃爾瑪、京東、騰訊聯合發佈的2018年《中國零售商超全渠道融合發展年度報告》來看，整體面，到家服務渠道下沉似乎趨於樂觀。
報告列了三組數據。一是根據京東超市的數據，三線及以下城市在2016年7月到2018年6月的銷售額增長率高於新一線城市及二線城市，隨著收入的持續提高，三線及以下城市具有較大的消費潛力。
一是，艾瑞的調研數據，有67.6%的消費者選擇O2O平臺購買商品的原因是“送貨上門/上門服務，方便快捷”。隨著主要消費人群的代際變遷，便利性需求、一站式購齊的需求在提升。
麥肯錫的消費者研究報告則顯示，目前，5%的消費者選擇了純線上購買商品，79%的消費者是線上線下結合的方式進行購物，而有16%的消費者只進行單一的線下消費。
二
效率
京東到家現在已經不單是“做物流”的概念了。因為從其與沃爾瑪的合作案例看，京東到家還創造了其他價值。
現在，京東到家在沃爾瑪門店內，正在合作構建前置倉，也就是在門店內劃出一塊麵積，做前置倉。蒯佳祺稱，與京東到家合作的面積大的賣場零售商，如沃爾瑪、永輝、華潤幾乎100%都做了前置倉，成熟店日均單量達到幾千單。
表面上看，這是為門店增加線上訂單履約的一個功能。因為要在傳統賣場內揀貨配送，效率不高，像大賣場面積很大，如果全場分揀，只要線上訂單到1000單左右，整個賣場就亂了。要搭建類盒馬的線上線下一體化系統，進行全場分揀，則投入很高。
因此，劃出一塊麵積做前置倉，集中動銷快商品，能極大增強門店的線上訂單履約能力。是一個對存量賣場改造的更經濟的方案。
但深層次看，增加線上訂單履約能力，背後業務邏輯也是對業務的重造，對效率的提升。
首先，做前置倉會增加門店服務顧客的能力。假使一個賣場每天客流是5000人，到店的客人通過留存，變成線上的客人，實現低成本的線上流量。如果這時門店有很強的線上訂單履約能力，通過前置倉實現線上更好的有貨率，那麼，以後更多的客人可以不用到店來了，通過到家服務，門店整體服務客人的能力大幅提升，比如可以達到10000人。
這增強了門店的滲透表現和輻射範圍。既意味著更高的坪效，也意味著門店資產價值的提升。
其次，在人效方面，如果能低成本強化線上訂單履約能力，賣場的促銷人員、員工的勞動效率可能會得到提升。
因為線上訂單履約也是在門店場景內完成，員工還是那波人。同時，通過線上來完成支付，以及門店收銀數字化也能減少線下收銀員工崗位數。
最後，是流量數據價值。
這一塊，京東到家自有的流量、來自京東的流量，以及來自與騰訊合作的流量數據價值。一方面會帶來線上訂單，幫助門店獲客。另一方面，流量即數據，線上只要進來，就是有數據沉澱的，背靠騰訊、京東的大平臺，則有可能“融合”數據形成更好的用戶洞察，也就是能幫助低線零售商更好研究年輕消費者，做好定位，做好選品。
目前，京東到家提出了兩個自身定位，一是做零售商線上化升級的基礎設施。二是做消費者即時消費的全品類商城。作為各大平臺的支點，京東到家能夠將各家最大的優勢進行整合，並憑藉多年服務、賦能一線市場零售商所積累的經驗。逐一解決解決低線零售商發展到家業務的顧慮、痛點。
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