文旅地產的“前世今生”
談到文旅地產需要先從這個行業的前世今生說起。從歷史背景的三個方面去闡述：一是文娛，二是旅遊，三是傳統地產。
文娛方面，文娛公司一直飽受固定資產少的苦惱，IP變現渠道也比較有限，地產以遠離文化行業的監管以及巨大的潛在商業價值越來越成為了文娛IP變現的新重要渠道。
旅遊方面，根據國家旅遊數據中心的統計，2017年國內旅遊市場高速增長，旅遊人數50.01億人次，比上年同期增長12.8%。國內旅遊收入4.57萬億元，上年同期增長15.9%。另有數據顯示，中國旅遊消費增速已達全球3倍。
同時，旅遊市場從單純的觀光遊向度假、文化體驗遊發展。據中國旅遊協會公佈的分析統計，我國 58%的旅行者在計劃旅行時，表示更願意把錢花在“體驗”而非“物質” 上，旅途中的片刻時光更能讓他們感到快樂與滿足。
地產方面，傳統地產行業正面臨從增量業務向存量業務轉變的挑戰。
根據國家統計局、國家旅遊局的數據，房地產的增量開發業務規模在12.9萬億左右，包括商品住宅11萬億、商業地產1.9萬億。而存量管理業務規模則與增量開發不相上下，達到12.3萬億，包括旅遊地產5.4萬億、商場運營5.3萬億、長租公寓1萬億、寫字樓0.6萬億。
商業地產和旅遊地產是目前可見的、最大的兩個可匹配原有資金和收入規模的領域。
文旅地產的發展階段
2012-2014：瘋狂發展
2015年：轉折洗牌
2016年：增速回升
2017-2018：繼續發展
2012-2014年間，文旅地產處於野蠻生長階段，平均每年新增的文旅項目約2200個，年平均增速達83%。進入2015年後，文旅地產步入轉折階段。2015年底全國文旅地產項目達到8701個，增速明顯下降至9%。經過2015年的開發低潮，2016年的增速有所回暖。截至年底，項目個數達8918個。截至2017年底，文旅地產項目已達14269個，增速高達60%。可以說，2017年迎來了文旅地產激增階段。這個階段，政府方面也出臺相關政策，整頓文旅地產，防止過度房地產化。
文旅地產的困局“兩難境地”
1.近了拿地難，遠了銷售難
地段價值是房地產最核心的價值，也是房企角力的關鍵點。對於依託特殊資源的文旅地產而言，城市近郊符合條件的土地資源原本就非常稀缺，更何況加上僧多粥少的白熱化競爭，拿地難度不言而喻。但是一旦項目遠離城市，必然會面臨銷售速度慢的難題。高層決策者經常會遇到這樣左右為難的兩個方案。
通常來講，以下兩類文旅地產的安全係數最高。
第一類，大城市周邊的文旅地產。中國文旅地產的第一波市場高潮不在遠郊，而在近郊。無論市場如何波動，臨近大型城市周邊的強勢項目進可攻、退可守。特別是一旦價格窪地遇到旅遊亮點，想不暢銷都難。較典型的是華僑城歡樂谷主題公園模式的成功，最基礎的條件就是臨近一線城市人口密集居住區，從深圳到北京到上海，潛在客群均得以充足保障。
未來隨著大城市周邊旅遊資源的消耗，位於一線城市周邊1-2小時左右的二線景觀型城市將成為文旅地產熱點，這些地方複合國際化的5+2生活趨勢。例如上海周邊的杭州、廣深周邊的惠州等地，現在已經成為文旅地產開發的熱點區域。
第二類，旅遊知名度高的景區。遠郊文旅地產的破局之處在於依託全國知名旅遊景區，搶佔稀缺景區資源，借勢區域知名度帶動項目知名度。例如萬達在西雙版納、雅居樂在海南的佈局均屬於此類。只有知名的景區，才有充足的人氣，只有充足的人氣，才能支撐文旅地產。並且隨著景區接待服務設施的完善，也在一定程度上彌補了傳統文旅地產項目的配套短板。
不論是沿海的三亞、青島，還是內地的武夷山、千島湖，文旅地產的發展與旅遊的發展均顯示了非常高的伴生性。因此，選擇高知名度的傳統旅遊景區開發文旅地產相對更為理想。
2.短期升值難，長期週轉難
文旅地產本身隱含著區域運營的概念，催熟區域得到市場認知需要經歷一個過程，短時間內難以有較大幅度的升值。而一旦項目開發週期拉長，房企資金鍊能否承受就成為關鍵的現實問題，因大盤項目銷售不暢導致資金鍊緊張的企業不在少數。
這就引出一個更深層面的話題，究竟應該旅遊先行還是地產先行?理論上來講，應該是旅遊先行，從改造區域環境和配套的角度出發，提升人氣和認知度，等區域達到一定成熟度時再進行地產開發。但對於以高槓杆、快週轉為目標的房企而言，坐等升值的方式並非正道。動輒幾十億甚至上百億的資金沉澱是任何一個房企都無法承擔的。
毫無疑問，現實中均採用地產先行的模式，放棄追求最大升值空間，首選將升值預期讓利於客戶從而快速回籠資金，甚至恆大等開發商在項目一期不惜虧本快速去化。但這也只是權益之計，項目後期的持續推動一定與旅遊運營成效密切相關。
縱觀成功的文旅地產項目，依託傳統旅遊景區成為不二的成功法門。從海南到雲南，開發商均是清一色的搶佔景觀，湧現出海景系，雨林系、溫泉系、古鎮系等不同題材的文旅地產項目。利用外部旅遊資源，將房地產物業升值，能夠更快的形成消費吸引力。因此，文旅地產的本質還是離不開“旅遊”二字。
總之，如果打算進入文旅地產，首先要考慮能否潛下心來做旅遊，如何達成旅遊和地產的平衡，如何實現“依靠旅遊拉動地產，憑藉地產反哺旅遊”的良性循環。
文旅地產的客戶特徵——“五多五少”
1.外地客戶多，本地客戶少
文旅地產通常選址位於偏遠區域，一般處於非傳統居住區。單純以居住屬性覆蓋的區域客群範圍有限。一方面是因為數量不足，另一方面購買力和投資意識也有侷限。即使可通過本地客群實現部分前期走量，但是對於項目後期卻無法形成足夠支撐。所以文旅地產一定要跳出區域，將目標鎖定在更大範圍內的外地客群。
沒有任何一個文旅地產項目只認定本地客戶即可清盤的，反而多是因為外地客戶開拓不力而導致銷售慘淡。這就決定了文旅地產項目客群開拓的重心是一種外向型的模式，在銷售渠道和營銷策略上不同於傳統項目。
2.避寒需求多，避暑需求少
中國大部分地區處於溫帶氣候，排除舒適的春秋兩季，夏季超過38 度的高溫天氣較少，相對而言寒冬尤為漫長。這決定了避寒的人群基數遠遠大於避暑人群。這也不難解釋為什麼僅有的少數幾個亞熱帶景區成為度假熱點，催生了三亞的東北避寒度假現象。旅遊市場這種季節性的南北對流特點，也導致了文旅地產度假需求也是避寒大於避暑。
可以預見，北方的旅遊度假市場發展速度和成熟度今後仍然將滯後於南方，而且差距會進一步拉大。
3.投資成份多，度假成份少
根據市場調研數據，文旅地產客戶多持有度假兼投資的置業理念。購房的出發點是房價不會下跌，最注重產品是否有升值潛力，文旅地產“被承擔”了資產保值增值的功能。究其原因，是由於居民投資渠道有限，銀行存款量不斷刷新歷史記錄。
因此文旅地產逐漸呈現平民化特徵，更多的普通中產階級加入到文旅地產消費群體中，十幾萬的首付對於一二線城市的購房者來說並不是遙不可及的門檻，特別是對於房產升值的普遍預期， 加速催使更多的中產階級成為來文旅地產的業主。
4.兩極需求多，中間需求少
文旅地產產品需求逐漸呈現兩級化，兩頭大、中間小的“啞鈴式需求分佈”特徵越來越明顯。從近期多個文旅地產項目的市場反應來看，最受市場歡迎的是低總價的小戶型產品，次之是200平米以上的大型別墅，而處於中間位置的大三居、大四居的平層產品反而市場反應慘淡。
從置業目的分析，面積60-70平米、總價30-40萬左右的中小型公寓最適宜投資，也可以兼顧家庭度假功能，因而成為客戶首選。大型別墅多用於長期度假居所或改建為會所等商務功能，也受到市場的歡迎。
5.體驗興趣多，觀光興趣少
旅遊消費正處於由觀光遊向休閒度假遊轉變的過渡時期。雖然觀光型旅遊仍然是主流，但這已不能滿足高端財富人群的休閒需求。趨勢總是由少數人引領的，而文旅地產置業的財富人群多屬於引領度假趨勢的這少部分人。在見多識廣之後，不再滿足於觀光，進而追去更高層次的體驗需求。
因此，配置娛樂體驗、健康體驗、購物體驗、特色休閒體驗等複合功能的文旅地產產品更受客戶青睞。
文旅地產“八大”關鍵成功因素
1.大盤
沒有大盤，難以成就文旅地產。
文旅地產往往由於地段偏遠，交通生活配套不完善，消費者距離抗性明顯。如果項目沒有規模效應，就無法承擔高成本的配套建設，即使好不容易催熟的區域也是為他人做嫁衣。除非採用縫隙戰略，選擇成熟區域內大盤開發商的周邊地帶快速開發，低價走量。但這種方式在城市住宅領域有成功案例，而在文旅地產領域很難執行。除項目操作複雜外，來電來訪不足就已經是難以解決的問題。
因此，做文旅地產要做好大盤長期開發的準備。可以採用先跟政府約地、分期投資的方式解決一次性投資巨大的問題。同時，大規模文旅地產開發要找準長期市場定位點，綜合考慮區域和景觀資源的影響，例如迪拜、三亞、威海三地同為海景，但資源價值卻有天壤之別，假如三地項目定位超標或不足均可能導致失敗，通常項目品質定位不應過高於所在區域的景觀品質。從而以更穩健的方式推進旅遊大盤開發。
2.大配套
文旅地產消費彈性大，客戶對於品質的敏感度大大高於價格敏感度，亮點配套作為加分項目往往是促成項目成交的臨門一腳。
文旅地產一定要重視以自建大配套彌補項目先天不足，以高品質的配套帶動項目升值。有價格測試表明，五星級酒店、高爾夫球場等高端對項目升值的帶動作用可以達到30%左右。
比較具有代表性的就是雅居樂採用高投入換大產出的方法，旗下清水灣項目規劃6個超五星級酒店、遊艇碼頭、高爾夫球場等頂級配套，以複合式的多功能產品配置，成功驅動度假旅遊大盤開發。
盤點成功的文旅地產項目，無論是“三菜一湯”(景區、高爾夫、主題公園，溫泉)還是“六大引擎”(景區、酒店、溫泉、遊艇、高爾夫、主題公園)，核心配套無非是為了實現五大功能：
一是住宿，通常都規劃多個星級酒店;
二是觀景，往往以大範圍的自然景區為主，小範圍的項目景觀為輔;
三是購物，主題商業多兼顧生活配套和特色購物體驗;
四是休閒，多數旅遊項目配備高爾夫球場，而三亞半山半島配置遊艇俱樂部等高端休閒業態;
五是特色體驗，即借當地產特色資源重新包裝開發出亮點，如萬達西雙版納的秀場、杭州宋城的演藝等。
最終通過上述五大功能的綜合搭配，構建大配套體系，形成文旅地產產業聚合力。
3.大資源
文旅地產建立於資源基礎之上，資源挖掘或整合不足是目前多數文旅地產項目普遍面臨的問題。從已有項目成功經驗來看，有兩類資源可以重點挖掘利用。
一類是自然景觀資源。能夠搶佔一個區域最核心、最稀缺的景觀價值，是文旅地產項目後期成功的必要條件。例如恆大已在14個城市的資源區佈局19個文旅地產項目，而萬達也大規模開發多個城市的文旅地產項目。當然，在資源的選擇上要以景觀類資源為主，因為現階段剛進入休閒度假旅遊階段，自然資源對文旅地產是驅動價值仍然高於人文資源，像西安兵馬俑、某些古村落等人文資源尚無法構成驅動文旅地產的核心因素。
另一類是嫁接商務資源，會議驅動的文旅地產一再驗證了其巨大的價值，如博鰲論壇、昆明世博會等。結合會展產業鏈，有助於形成優良的會展旅遊氛圍，並且通過完善的基礎商業配套建設，迅速提升區域價值能級，從而對文旅地產項目形成長期利好。
4.大內涵
文旅地產的出路在於鮮明的主題，能夠讓人獲得精神上的享受和心理上的滿足。這是文旅地產形成特色競爭力區隔的關鍵因素，也是最難以達成的領域。業內也一直批判文旅地產項目大多內涵不足，沒有靈魂，但目前仍然沒有出現幾個真正主題鮮明的項目。
客觀來講，即使知道旅遊文化對文旅地產的拉動價值，而建設主題文化是投入大、見效慢的大工程，所以不管在主觀意願還是客觀條件都存在一定門檻。
但是，講故事、吃軟飯是文旅地產必不可少的功課。有些資源是可以進行嫁接式的應用，例如植入當地特色文化，通過當地較有影響力的歷史、民俗等提升項目的價值品味，可以在項目舉辦有影響力的大型特色節慶活動，例如西雙版納的潑水節等少數民族文化嫁接。
5.大整合
文旅地產涉及範圍非常廣泛、關係錯綜複雜。房企承擔著品牌的塑造和管理、持有物業的經營管理、地區開發各方利益的協調管理等重任。如果無法理順這些關係，文旅地產的深入開發將會遇到瓶頸。需要充分整合各方資源才能保障順利開發和運營。
除了政府、設計院等傳統地產的多個接口外，在內部運營方面需要整合酒店運營商、主題公園運營商等合作資源，在外部資源導入方面需要整合旅行社、周邊景點等協同資源。
為了確保長週期、高投入的安全性，部分開發商在投資初期便形成投資聯合體，整合多種強勢資源一同進行開發。例如萬達和泛海、一方、億利、用友、聯想等集團的合作，這種文旅地產開發聯合體在降低投資風險的同時，還可以利用多方資源助力土地資源獲取。
6.大蓄客
相對城市住宅而言，文旅地產絕對屬於窄眾客群，缺少客戶是項目常態，因此要做好打持久戰的準備。文旅地產在銷售方面需要翻越兩座大山：一是大量蓄客，二是長期續銷。
今後文旅地產的蓄客必將是全國範圍內的大蓄客，在爭取本地客戶的同時，區域化乃至全國化營銷能力將成為影響項目去化的關鍵。例如雖然文旅地產項目主要集中在3+2區域(三大經濟圈，以及海南和雲南)，而項目客戶則來自於全國各地。像海南的客戶外地人比例就高達90%。
因此，只有擴大客源著力點、讓營銷的觸角接觸到更多客群，才能儘快實現銷售。換句話說，異地布點的數量和拓展力度將決定文旅地產項目的去化速度。
短期的客戶還可以想辦法爭取，但長期的客戶從何而來，如何保障銷售的可持續性?在廣佈渠道的同時，還需深挖老客戶資源，通過老帶新或重複購買支撐長期銷售，這是文旅地產操盤者需要重點關注的突破點，進而解決長期續銷的問題。
7.大運營
文旅地產的主體產品包含三個層面，第一層是可見的物業，第二層是可感受的體驗，第三層是可升值的資產。任何一個層面的運營水平都會關係到文旅地產的成敗。
文旅地產項目前期經營狀況的優劣，對後期投資消費者的信心也會發生關鍵性的影響。對於客戶而言，信心往往比折扣更重要。讓客戶看到資產升值的空間，不管是項目品牌還是企業品牌。資產升值是文旅地產的原點，運營的關鍵是樹立客戶對項目的信心。因此，需要將長期運營視為文旅地產項目產品的有機組成部分，做好商業、酒店、主題公園等業態的運營。
對比目前已運營的文旅地產項目，全面運營能力多成為最受詬病的短板。往往是大地產小旅遊，旅遊項目的互動參與性差，人氣難以提升。擁有得天獨厚的優質自然景觀資源固然可貴，但更重要的是要強化客戶的參與體驗感。
對於一些有較強經營能力的房企而言，已經非常注重文旅地產長期開發中的後期利潤價值，即不動產的租賃經營、旅遊產品的門票和輔助收入、商業配套設施的收入等，從而形成一個良好的產業鏈條，實現多元化的盈利模型，實現長期獲益。
8.大布局
文旅地產由於上述固有特點，往往要經歷8-10年甚至更長的開發週期。開發週期的拉長，導致投資回收期的滯後，拉低企業的資產週轉率。因此，從房企項目整體配置來看，文旅地產應屬於中長期佈局的一類項目，需要搭配一些短平快的項目以提供現金流和短期利潤。
而對於更多的房企而言，文旅地產多屬機會型項目，如果可行性論證可行，可以權衡考慮進行長遠開發。但前提是需要充分考慮能否承受大規模、長週期的持續投入，方能在企業的大棋局下謹慎佈下這枚重量級的棋子。
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