小企業的“人事”:管事比管人重要


小企業的“人事”:管事比管人重要


某產品代理公司有三十多家連鎖店面,員工150多人,公司一直面臨著人事危機,深受員工流失率高和業務水平低的困擾,高薪招聘的人力資源經理,兩年換了三個,老闆發愁:像我們這樣小企業的人事管理,到底要如何做才好?


談到人事管理,對於有些小型企業來說是一個“雞肋”,為什麼這樣說呢?因為他們的人事管理都面臨著很多問題,客觀地說,人事部門所承載的工作職能的潛力遠沒有挖掘出來。其實這也未必就是企業的原因,而是小型企業發展到一定階段所決定的。

小型企業的重心始終是在市場,因此在生存與發展的權衡中,人事管理容易被邊緣化。有些小企業老闆對人事管理的看法與認知還很“朦朧”,所以用“雞肋”來比喻也並不為過,主要表現為兩方面:

一是標杆式。

企業都會有行使人事管理職能的部門,比如人力資源部或是人事部,即使沒有,辦公室或行政部門也會擔當這一職能。而有些企業的人力資源部只是員工信息的保管處,考勤由行政部負責,工資由財務部負責,業務由市場部負責,加上大多數的業務培訓還是在銷售部門內部完成的。

所以,除了員工入職、離職及辦一些手續外,其他時間各部門基本上是不相往來,人力資源部只是擔了一個虛名。

二是流程式。有些企業讓人事部參與市場經營和管理,參加業務會議和開展多樣的培訓,為達成激勵和考核目標也有一大堆的表格和數據來體現“專業”和“正規”。

那麼,小企業的人事管理應當做什麼?按人力資源專家的觀點,就是要構建好人力資源價值鏈(價值創造、價值評價、價值分配),為企業發展戰略服務;按照一些老闆的要求,起碼要解決好員工招聘和培訓方面的工作,不能影響公司的正常運營。總之,就是要發揮部門的應有職能,關鍵時候不能“掉鏈子”。

人事,人事,是先人後事,還是先事後人?

俗話說,把人管好了,做事就容易了。很多企業就是按這種指導思想來執行的。但是這樣做也是存在問題的,就是我們不能忽視市場環境的影響和企業的經營現狀。其實,在相當長的一個階段,我們企業的組織架構中,“人事部”的定義遠遠比“人力資源部”更能解決問題。

先人後事是最終目標,先事後人卻是能解決小企業人才危機的一個管理切入點。

為什麼這樣說呢?結合小企業的現狀我們就會發現有幾個共同特點:一是相當一部分企業沒有具核心競爭力的產品或技術;二是有些企業的發展規劃屬於短線;三是有些員工基本上沒有歸屬感;四是企業文化不足以“引導”員工自覺去做事。

什麼是解決之道?實用才是正道。也就是說小企業的人事管理,管事比管人更重要。

那麼,如何才能管好事,用好人呢?可以考慮從以下幾方面著手:

1人事架構簡單實用


小企業的人事架構要簡單明瞭,不要設定太多的等級,做到扁平化管理,並且營造簡單的氛圍。

比如在有的企業,公司內部沒有上下級之分,下屬對上司也直呼其名,在員工包括老闆佩帶的工牌上都僅有其名字,而沒有任何職務標註,營造了一種上下平等、隨意親切的氛圍。

此外,老闆要敢於打破層級觀念,直接深入基層與員工對話,拉近與員工的距離,經常性地清除信息中間環節的“雜音”。

需要注意的是,小企業的企業文化遠沒有企業制度好理解,人事管理部門要設計好工作環節和崗位架構,以崗定人,以責任定業績,以績效定獎懲,就像流水線作業一樣,形成工作的上下接點,儘可能地激發員工的工作積極性,使之全心全意地投入本職工作。

2人事管理流程清晰明瞭


管事要通過各個環節和流程來實施,小企業內部的很多管理職能是不規範的,一人多崗或是一崗多人現象都會存在,甚至老闆一句話比什麼都管用。

通過流程管事的目的就是要減少對人的依賴,減少管理內耗,這樣也能減少員工犯錯誤。俗話所說“對事不對人”就是這個道理。管事是以結果評價,不是以對錯評價,事情做好了,問題解決了,工作才算完成,最終是在管事的過程中讓組織目標和個人目標相統一。

如小企業的人員流動性較大,人事管理上就得不停地招聘新人,新員工可能是老員工推薦的,或是老總特招的,或是店面自主安排的,新人招進來要不要系統培訓、制度考核?好不容易才上崗,這個員工又提交了辭職信,怎麼辦?

通過對事管理,就可以減少一定的隨機性。強調流程化,按公司要求制定用人標準、考核流程和崗前引導細則,力求尋找到與崗位要求相匹配的員工,平等尊重每個人,確保員工都能得到企業資源並有權利運用這些資源。

3人事管理對事情負責


小企業的人事管理,一定要對事情負責。比如,培訓的切入點是要讓員工能接受並認同。

因此,人事部門可以讓一線員工提出培訓計劃,由人事部進行引導培訓和交叉培訓(讓不同部門的員工交叉學習,以獲得更多的職業技能)。又如,可以讓員工定期提出人事管理建議,暢通內部溝通渠道,讓員工知曉公司的人事流程,根據本部門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式,以達到效果為人事出發點,才可保證政令暢通。

此外,事情一定要做到位。人事管理更多是要體現在實用上,要設計好符合本企業經營的管理方式,

如對於連鎖公司,就可以圍繞以下兩方面進行改善:

一是做好“補位”管理。從員工入職開始,公司就要有“補位”機制,在職的每個員工都要有AB兩個崗位工作經歷,不管是行政,還是財務,經理還是司機,在某項工作人手不足時,一定要有人能夠頂上去,平常即使人手充足也要進行這樣的崗位輪換,“補位”考核與當月業績直接掛鉤。

二是可以進行命名培訓。

定期評選業績明星,一方面做好業績明星的激勵和技能崗位晉升,另一方面總結提煉成功者的銷售技巧和方法,形成公司的標準化教案,教案還可以直接用該員工的名字命名,向全公司普及和推廣。

總之,小企業可以把目標和方法作為人事管理的重心,通過制度和流程的硬性指標不斷塑造員工的自覺性和自律認知,以求做到、做好、做到位,不斷提高員工的單兵作戰能力,優化崗位流程,這樣為管理平臺的不斷升級奠定堅實的基礎。


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