導讀
宏觀經濟下行，供需矛盾變化，產業與資本關係緊張，當此之時，建築企業紛紛遭遇資金和人才雙重困局，投資大、利潤薄，企業越做越難，如何才能破局?
建築行業痛點
建築企業之難，歸結下來無非兩點：缺錢、缺人。
外部資金供給量下降導致建築企業融資難，根源還是企業自身盈利能力不足（投資大、利潤薄），而盈利能力不足的原因是企業效能不足，歸根結底還是缺乏合適的人才。經營企業無非就是你的商業模式行不行，你的資源夠不夠，你的人行不行，本質上是人和事兒匹配的過程。
怎麼解決
但無論是商業模式還是資源，歸根到底還是人的問題。過去我們看到很多經營失敗的場景，我們會認為，是政策、資源、市場等出了問題才導致經營失敗。
今天，我們回頭再去思考這些問題，會發現這些都是表層問題，底層的問題依舊是人的問題。人是因果的“果”，更是因果的“因”。怎麼解決人的問題？
要解決問題，還是得從人出發。怎麼驅動人發揮最大的主觀能動性？品質能不能再提升？怎麼讓普通員工更走心？怎麼變“要我幹”為“我要幹”？如何通過一套機制的設置，讓員工被動變成主動？我們看南通二建是怎麼解決的，或許能給我們一些啟發。
南通二建如何突破人才困局
南通二建簡介
江蘇南通二建集團始建於上世紀50年代，基礎隊伍源自一批能工巧匠組成的建築合作社，改革開放初期，在“援疆援慶”中立下汗馬功勞。多年來，歷經分合更迭，延續發展傳奇，1985年正式命名成立南通市第二建築安裝工程公司，並於1998年改制組建省級建築集團，同時，被確立為“建設部試點企業集團”。
2005年，集團經第二次徹底改制，快速發展成為省內領先，國內一流，集科研、施工、投資於一體，跨行業跨地區、多元化經營的大型建築企業集團。
南通二建14次上榜中國500強列283位，排名中國建築業企業競爭力百強第13位，8次位列江蘇省建築業百強企業第一名，榮獲中國馳名商標。
改革歷程
1. 2004年項目管理混亂
南通二建60年探索奮進，一甲子春華秋實，無疑也是一部艱苦創業、強毅力行、不斷迭代的創業史。回到2004年，南通二建也同樣遭遇了經營困境：項目管理亂象叢生；方式陳舊，發展後勁不足；項目經理高價採購不報告；庫管人員堅守自盜；關係戶利益輸送。造成企業利潤下滑、發展緩慢。
2. 2005年集團民營化及集團—子公司層面股權激勵
集團民營化。2005年，在國家國企改制和股權分置化改革的浪潮中，集團進行二次改制，退出全部國有股，由南通二建集團經營層、集團成員建築企業主要負責人和主體市場區域公司負責人等48名股東，以現金出資方式，組建成立了江蘇驊東投資有限公司，並出資9656萬元受讓了江蘇南通二建集團有限公司100%國有股權。自此，南通二建由國有控股徹底轉為民營集團企業。
集團—子公司層面股權激勵。集團董事長及經營團隊、核心業務公司的董事長在集團公司層面持股，實現了集團層面的激勵，共享集團發展的成果，這樣的好處是使業務公司的一把手建立大局觀，達成集團與業務公司的協同。
核心業務公司的董事長及經營團隊分別在相應業務公司持股，實現業務公司層面的激勵，分享業務公司的成果。分灶吃飯：各幹各的活，各吃各的飯。
3. 2005年項目層面改革整頓大會
2005年春節期間，集團召開改革整頓動員大會，提出了“審時度勢抓機遇，規範管理練內功，真抓實幹樹形象，科學發展求永恆”的工作思路和目標，確立了“整頓、改革、創新”的工作方針。進行了一系列大刀闊斧的改革：
實施項目經濟責任制 ：進行項目獨立核算，設定利潤指標考核機制，完成目標利潤，給予一定的現金獎勵。
管理規範化：增設了商務部、合約部、物資部、租賃部等相關職能部門，進一步實現管理規範化。
由此，南通二建邁出了實施項目公司化管理的第一步。改革試點項目收到了極大的成效。
那麼，如何將改革擴展到所有的項目，以實現所有項目在品質提升的同時實現超額利潤？如何讓項目經理和項目班子的積極性轉為全體員工的積極性呢？
4. 2008年項目模擬股份制
經過三年的試點和調整，在此背景下，南通二建在項目管理方面進行了大膽探索，2005年召開改革整頓大會，開始實施項目經濟責任制。
經過3年的調整，2008年7月，南通二建創新性的推出了項目模擬股份制，優化資源配置，增強發展後勁，並經過不斷的迭代，形成了南通二建獨特的項目管理模式和核心競爭力，實現了企業產值的飛躍提升。
4.1 以利潤指標為中心責任制考核
公司與項目部簽訂風險承包協議，公司向項目下達基礎利潤目標（利潤目標一般為合同造價的5%-10%），項目部以基礎利潤指標總額10%的比例向公司足額繳納風險抵押金。
風險抵押金由項目員工分別按比例以現金形式出資，項目風險金的繳納須在項目開工後一個半月之內完成，在項目完成決算後退還。超額完成指標的，項目股東享受超額部分45%-50%的分紅（公司與項目部的分潤比例可根據項目實際情況自由協商）；完不成指標的，項目股東按照指標數的10%乘以本人出資比例賠償。
4.2 項目部人員全員參與
遵循自願參與、風險共擔、利益共享的原則，項目所有人員都可以成為項目股東，包括項目班子、所有技術人員、經濟人員、管理人員，但不包括倉庫保管、廚師、門衛等一般人員。
具體持股比例為：項目經理18股；項目總工、生產經理10至12股；工長、施工員、質量員等一般管理人員2至6股。按照項目規模，人員配備數量不同，總股數最低在90股左右，最高在130股左右。
公司職能部門人員：按照各項目，根據崗位和司齡，加權平均後參與分紅。
具體實施步驟如下：
舉個栗子：假定A項目，目標利潤為1000萬，實現利潤為1100萬，則：
4.3配套措施
項目獨立核算。公司內部設立內部銀行，併為每個項目設立獨立賬戶，項目所需資金可向公司申請貨款，項目佔有公司資金按同期銀行貸款利息標準承擔利息，項目所有費用均納入本項目開支，獨立核算，自負盈虧。
內部市場化運作。以內部各部門為主體，各主體間以經濟關係為基礎構建業務關係，以此充分調動員工的主觀能動性，實現內部市場化。
內部風險控制。公共職能部門通過定期對項目進行風險核查，以實現內部風險控制。
建立項目培訓制度，提升管理人員的能力。
企業文化。南通二建10多年前就提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產階級”的願望，後來，當這一願望實現後，又提出了“讓一部分富起來的同時，帶領全體員工富裕起來”，企業家的價值觀和企業文化可見一斑。從很大程度上來講，南通二建實施改革目的，就是為了實現“共創共享”，讓員工共同富裕。
股權動態調整。以“尊重歷史、注重現實、著眼發展”為原則設置股權，以企業發展為主線、能力為依據、業績為導向，每三年對股權結構進行調整。股權不繼承，人在股在，職在股在，股東離開公司或離開所任職務股權退出。
項目經理在公司的股權也是他負責工程的“履約保證金”。項目經理瀆職、腐敗的成本很高，從而有效避免了瀆職、腐敗行為。在這種體制下，項目經理必然會不斷進取，全力以赴。這種成熟的管理體制是項目模擬股份制的重要基礎。
4.4動態調整
2010年取消股金設乾股 。由於兌現獎懲一般在項目清算結束後進行，時間一般超過3年，因此保證項目部人員穩定性非常重要。但仍不能避免個別人員調動，從而帶來原項目股金返還和新項目股金繳納問題，對此，南通二建取消股金，設立乾股，員工不需要出資，只需要確認股權即可。
2013年編制《模擬成本預控策劃書》。2013年起，項目開工前必須編制《模擬成本預控策劃書》，編制時必須從緊，實施過程中不斷調整，確保成本受控；財務部門對每個項目部每月出具《項目效益模擬測算表》，分析收入、材料、勞務、潛盈潛虧等情況，動態掌握成本利潤情況。
2015年確定三個核心。利益：企業的核心利益利益至上；理念：核心理念是共同富裕；競爭力：體制、機制制度和文化。
實施成效
品質提升
承建項目80%達到省優標準；連年被評為先進企業。
整體成本降低5%-8%
通過研發模板體系，砼達到清水標準，不抹灰或薄層抹灰，降低成本 3%；改革用工管理，由勞務公司管理的工人，向產業工人轉移，採取分工種直轄班組管理，降低用工成本佔總價的 2-3%；通過微創新及節水節電節材有效管理，實現降低成本 2%。
產值及資產規模的迅速提升
小結
南通二建股權激勵的核心是將項目權益和項目責任風險緊密掛鉤。南通二建通過改變傳統的成本核算，變為利潤考核，將項目權益和責任風險緊密掛鉤，確保了企業和項目雙重受益的最大化。核心是：
項目獨立核算，自負盈虧，驅動了項目部人員的責任意識和工作拉動性；
充分授權。將對外協調權、採購權、用人權等下放到項目部，也讓項目部有足夠的自主化和靈活性，更便於項目管理人員出智慧，體現自身的價值、增值、超值、甚至是附加值。正如，埃及的金字塔一定是由一大批共同崇尚偉大藝術且具備匠心精神的自由人建造的，而不是30萬奴隸。
企業文化。推行股權激勵的關鍵在於企業家的價值觀以及企業文化，在於企業能否願意持之以恆地做，並發現問題不斷修正和完善。
南通二建10多年前就提出了“不要一個億萬富翁，而要造求一批中產階級”的願望，後來，當這一願望實現後，又提出了“讓一部分富起來的同時，帶領全體員工富裕起來”，企業家的價值觀可見一斑。
從很大程度上來講，南通二建實施改革目的，就是為了實現“共創共享”，讓員工共同富裕。同時，通過企業文化建設，培育了“平臺觀、團隊觀、共創觀、責任觀、事業觀、感恩觀、文明觀、財富觀”員工八大價值觀，樹立了積極進取、奮發向上的良好風氣，營造了公開透明的競爭氛圍，各項目成為了自動自發的“動車組”。這種企業文化氛圍，是實施激勵的重要推手，更是確保它運行的有力保證。
南通二建的改革方式對其他的建築企業都有效嗎？
南通二建的項目模擬股份制是其特定時期特定條件下的產物，對其他的建築企業也有效嗎？我們熟知的中國中鐵、陝建集團、河北建設等企業都採用了項目模擬股份制類似的股權激勵，雖然企業性質各有不同，措施方法也不盡相同，但都取得了很好的效果，代表了項目模擬股份制類似的股權激勵在不同性質企業中的適用性。
那麼，過去大家為什麼不提或是很少提到股權激勵呢？我們看過去十年整個行業的情況，建築業產值複合增速達15.4%，建築業利潤總額複合增速達17.24%，也就是說過去十年間建築企業獲取利潤相對容易。
為什麼有這麼高的增速？是因為建築行業下游（房地產、基建、製造業）過去十年間保持著快速的增長，從整個國家的GDP增速來看，雖然07年開始有所放緩，但仍然保持了6.9%左右的增速。也就是說，過去十年間建築企業搭乘了國家宏觀經濟形勢的快車，企業獲取利潤相對容易。
在國家GDP增速保持6%以上、行業增速保持15.4%的情況下，建築企業的自身效是否有效提升呢？
從建築上市企業的行業從建築上市企業期間費用率、其盈利質量來看，建築企業過去10年間自身效能並沒有提升。說明過去10年間，過往十年建築企業的盈利增長是需求端增長的結果，是中國經濟大發展的紅利，企業掙錢還用不著拼自身效能，但是未來還能這樣嗎？
根據國家統計局的數據，國家固定資產投資（建築業下游需求）增速不斷下降，建築業長期需求增速也在不斷下降；國內生產總值增速不斷下滑。而建築行業與國家宏觀經濟的發展呈正相關關係，也就是說，建築行業的黃金時代結束了。
從整個國家產業的層面看，包括建築行業在內各個傳統企業都面臨著雲計算、大數據等新興產業網格狀的衝擊。
從資本的層面看，建築行業並不被資本市場看好，行業估值不斷下滑，已接近底部。在此情況下，上市企業普遍存在融資困難。
以上，都說明一個規律：過去做企業的邏輯、企業快速發展的邏輯都在發生翻天覆地的變化。舊的秩序正在退隱，新的秩序正在建立。
那麼在此情況下，建築企業該怎麼做？
從空間的維度來看，一個企業能做什麼，取決於行業允許你做什麼，一個行業能做什麼，取決於國家形勢允許你做什麼。對於建築企業的國勢關鍵詞，則是勞務人員實名制、裝配式改革、信息化、產業化，這些決定了建築企業能做什麼，不能做什麼。從時間的維度來看，企業能做什麼，是由企業積累的資源和能力決定的。
對於建築企業來說，未來只能在自身資源和能力的延長線上找機會，在供給端下笨功夫，提升效能才是王道。通過改善業務結構等轉型升級增加營收，通過股權激勵等措施，提高員工勞效，通過稅務籌劃，降低研發費用加計扣除、降低增值稅等降低成本。
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