2018年6月，當年的互聯網紅人，也是阿芙精油的創始人雕爺（孟醒）在給員工的內部郵件中表示，阿芙精油將併入御泥坊，成為其A股上市公司的一部分。自稱為“興趣廣泛”的雕爺說“這是一次愉快的合併”。兩個淘品牌此次的結合，讓很多圈內人也不禁感嘆，<strong>當年的那個淘品牌的時代，變了。
回顧中國電商二十年的發展歷程，誕生了很多新興的事物，<strong>淘品牌應該算是這個過程中一個重要的時代產物。伴隨2003年5月淘寶的正式上線，這個以C2C交易為核心的電商平臺，吸引了許多個人買家和賣家的加入。從最初的一些閒置物品的線上交易，到越來越多商業嗅覺靈敏的店家上線，由於不需要像線下開店那樣進行選址、租店面、裝修等複雜的流程，只需要一臺電腦，幾步註冊和認證，<strong>一家線上的C店就可以開始運營了，低門檻、低費用使得當年開淘寶店成為了許多小創業者的首選。
一些C店的店主依託個人的興趣愛好或者特長，尤其是一些個人服裝設計師，會將自己做的一些價格相對低廉，但品質好且又有設計調性的衣服放到店鋪裡面賣，受到了很多年輕消費者的喜歡。裂帛、茵曼、阿卡等服裝類的淘品牌就是這樣慢慢做起來的，後來隨著店家的不斷聚集，<strong>淘品牌開始從服裝拓展到了化妝品、玩具、食品、家居等領域，涉及產品品類也越來越豐富
。在當時尤其是傳統品牌商還尚未開展線上電商業務，消費者在網上的消費選擇相對較少，加之淘寶看到了淘品牌對於平臺良好的帶動作用，也提供了一系列的扶持和幫助。此外，伴隨著“阿里旺旺”、“支付寶”等工具的上線，為C店的專業化和規範化的運營提供了基礎保障，這些都將淘品牌送上了一條發展快車道。
麥包包、韓都衣舍、裂帛、茵曼、七格格、御泥坊、歌瑞爾、芳草集、植物語、飄飄龍、阿芙精油、林氏木業、三隻松鼠、膜法世家、初語等等這些淘品牌的快速發展，讓當時還在對是否開展電商業務猶豫不決的傳統品牌商們更加的焦慮。
之後，C2C交易的淘寶平臺在發展過程中也出現了一些問題和弊端，商品良莠不齊，甚至假貨橫行，這些也都成為影響傳統品牌商加入阿里平臺的制約因素，由此阿里開始探索淘寶的品質化轉型升級之路。2012年，淘寶商城正是更名為天貓，阿里開始發力B2C業務。與此同時，阿里將在平臺上誕生成長起來的年輕淘品牌正式更名為天貓原創，正式劃為正規軍，也為日後的淘品牌的品牌化發展之路打下了基礎。據<strong>當時公佈的數據來看，阿里共計擁有121家天貓原創品牌
。 命運迥異的淘品牌
隨著淘寶、天貓平臺的不斷髮展壯大，互聯網用戶的快速增長以及網購消費習慣的逐步培育，<strong>淘品牌迎來了發展良好的風口期，作為互聯網電商時代第一批創業者，他們也備受到VC、PE資本的青睞。
從2010年開始，淘品牌獲得投資的新聞便頻頻出現。淘品牌麥包包持續獲得了8000萬美元的三輪投資，七格格獲得超1億元人民幣的投資，韓都衣舍獲得數千萬美元的投資，綠盒子也獲得1.4億人民幣的投資等。曾經有一位淘品牌創始人說，“第一輪融資很多手續還沒辦完，資金還沒用完的時候，很多投資方又找上門來了，高峰的時候，一天有三家機構來訪。”
某VC機構投資人當時說，“我們倒沒有介意是不是淘品牌，只是在這個階段，淘品牌中出來的品牌比較多。我個人覺得，在以互聯網為依託的傳播形式下，創建品牌的速度遠遠超過以前創造品牌的速度。因為電子商務減少了中間環節，提高了效率，電子商務在未來會有很大的發展。”
當時淘品牌可謂是紅極一時，作為最早的電商創業者，<strong>他們的成功也給很多後來的創業企業樹立了榜樣和信心
。但是伴隨互聯網流量紅利的逐步消退，傳統巨頭品牌商開始觸網使得競爭加劇，以及京東、唯品會等其他電商平臺的崛起等，使得淘品牌的發展之路也開始阻力重重。2015年“雙十一”天貓公佈的數據顯示，女裝中前五名只留下韓都衣舍一家淘品牌。甚至在天貓單店銷售排名前20名中，僅有2家淘品牌，而優衣庫、海爾、格力、傑克瓊斯、ONLY等傳統品牌取得壓倒性優勢。與此同時，之前幾乎不需要怎麼做營銷的淘品牌一時之間發現淘寶平臺上的營銷費用、獲客成本可以如此之高，這使得之前不差錢的淘品牌已經成為過去式了。
此外，2014年起伴隨O2O、生鮮電商、母嬰電商等一系列新事物和新模式的誕生，<strong>資本將注意力更多的投入到移動互聯網的佈局中，拿不到VC/PE錢的淘品牌開始謀求新的出路。2016年，阿里曾一度成立「協助商家上市辦公室」，意在支持淘品牌們加速登陸資本市場。
然而現實卻很殘酷，淘品牌的上市之路屢屢夭折。截止目前，已成功上市/掛牌的淘品牌主要有韓都衣舍（現已新三板摘牌，衝擊IPO）、御家匯（深創業板，股票代碼為“300740”）、小狗電器（現已新三板摘牌，衝擊深創業板）。而茵曼、裂帛和十月媽咪提交IPO申請後，因股權變動或排隊時間太長等原因，又主動撤回。此外，三隻松鼠、麗人麗妝上市被否。
但是，不得不說一點的是，能在上市路上掙扎的淘品牌已經算是幸運兒了，剩下更多的是面臨被淘汰或被收購的命運。
淘品牌的困與惑
<strong>淘品牌的快速發展在當時也應該算是“網紅事件”了，在短短几年的時間裡，經歷了大起與大落，這背後縱然有外部大環境變化等因素的影響，當然從淘品牌自身的發展角度而言，也存在了許多問題。
<strong>生於淘寶，限於淘寶
阿里和淘寶應該算是淘品牌的伯樂，當年不受傳統企業待見的淘寶，大力扶持淘品牌的發展，也算是雙方相互成就，但伴隨越來越多的傳統品牌涉足電商，淘品牌所獲的支持力度不斷被減弱。而與此同時，伴隨京東等其他平臺的快速發展，<strong>線上流量開始重新分配，淘品牌在淘系中的發展天花板已經出現
。之後淘品牌一方面紛紛入駐京東、唯品會等，採取多平臺發展的策略，另一方面也開始構建官方自營的商城或者APP，以減少對淘寶平臺的依賴，但效果並不理想。暫且不說淘品牌自建商城流量小的可憐，其他的無論依附於哪家平臺，淘品牌的話語權和談判權越來越弱是不爭的事實。2017年618事件後，裂帛、七格格相繼發表聲明關閉京東旗艦店。此外，電商平臺二選一的難題，也時刻考驗著淘品牌。
<strong>供應鏈是致命傷
三隻松鼠的發展之前可謂是順風順水，但越來越多產品質量問題被消費者投訴，使其備受爭議。尤其是在“奶油瓜子甜蜜素超標”事件後，去年三隻松鼠開心果又被曝出黴菌超標1.8倍。對於一家食品生產企業而言，食品安全則是底線。三隻松鼠曾經表示，自己只負責研發和銷售，生產完全委託代加工，以“貼牌”來打造“品牌”，這就要求其對於代加工工廠和供應鏈的管理和控制能力非常高，也曾有分析人士指出，食品安全問題不解決，三隻松鼠的上市路必然十分坎坷。
其實，除了三隻松鼠之外，<strong>淘品牌供應鏈暴露出來的問題比比皆是。淘品牌最早起家之時，依靠流量優勢和幾個爆款產品實現快速增長，但是做到一定體量之後，供應能力不足成為制約發展的天花板，此外品控、週轉、庫存等問題也層出不窮。尤其對於服裝淘品牌而言，風格變化多，上新節奏快等都對供應鏈端能力提出了非常高的要求，同樣帶來的庫存問題也成為缺乏資金的淘品牌所面臨的最大的風險。
2015年，被拉夏爾貝收購後七格格創始人曹青在微博上表示，“七格格從2009年開始，我的很多精力都放在供應鏈上，一直飽受沒有經驗之苦……而冬季的幾個類目，我既沒有強大的性價比，也沒有足夠好的品質交代給你們，所以我選擇了拉夏貝爾，說實在的，這塊我真的需要他們”。
<strong>線下，去不去？
近幾年，伴隨互聯網滲透率增速的放緩，線上流量和用戶的天花板已經顯現，這也是2016年底馬雲開始提出新零售的核心背景，線上線下早已不能割裂來看，渠道融合已經成為大趨勢。<strong>生於線上的淘品牌也做過很多線下化的嘗試，但效果卻始終不見起色。線上做不大，線下做不好，成為很多頭部淘品牌面臨發展瓶頸的尷尬。
2011年，茵曼在廣州開設了第一家實體店，採取直營為主、加盟為輔的策略，曾經一度店鋪擴張到30多家。但最終卻不得不面對全部關門的境地。茵曼相關負責人對此的解釋是“當時技術手段和移動互聯網並還未成熟”。然而這並未動搖茵曼走向線下的決心。
2015年，茵曼提出“千城萬店”計劃，以2020年開店10000家為目標，再次開啟線下佈局。截至2015年末，茵曼已在約23個省份簽約了163家線下店。“互聯網品牌，五年內不做線下，沒有未來。”。2016年茵曼創始人方建華在朋友圈敲下這行字，並表示只要有互聯網品牌願意一起嘗試線下，將無條件拿出現有的流量共享。
經過近三年的探索和嘗試，加之新零售的助推，茵曼實現“線上+門店+物流”的完全打通，實現以消費者需求為核心拓展全渠道營銷。根據目前茵曼官網公佈的數據顯示，茵曼簽約合作商家達到511家，其中二店93家。雖然離一萬家店的目標仍然很遠，但茵曼為淘品牌的線下化做了第一步探索與嘗試。
之後被冠以沒有線下基因的淘品牌卻開店不斷，三隻松鼠從2016年開始，圍繞網購普及率相對較低的二三線城市開設體驗店，打造零售+休閒的區域佈局，門店採用”零售+咖啡”輕食模式，一方面可以提升品牌認知，持續擴大消費覆蓋，另一方面，通過電子價籤系統實現線下體驗店零售價格和線上APP等渠道的實時同步，構建流量閉環從而確保運營增長。根據三隻松鼠公佈數據顯示，其單店坪效一般可達2500元/㎡，未來5年松鼠投食店將增至1000家。
<strong> 從個體戶到企業家
很多淘品牌的發展壯大的過程中，從一兩個人的小團隊增加到一兩百人的團隊，從個體運營到企業經營，這其中在<strong>戰略目標的設定、品牌體系的設計、組織架構的調整、運營流程體系的規範、供應鏈的管理、員工激勵與績效等方面發生了天翻地覆的變化。原本只需要盯住一個環節，選出幾款爆款產品就可以躺著賺錢的淘品牌們，發現自己木桶的短板越來越多，而很多都不是一朝一夕可以快速補足的，有的花重金聘請的外部的空降部隊，但常常因水土不服而離開，也有的開始尋找內部管理的突破口。
韓都衣舍應該算淘品牌在運營管理方面比較成功的一個案例。其開創的小組制，一度成為清華、北大的教學案例，也成為很多企業家參觀學習的對象。
韓都衣舍成立由設計師、運營推廣、貨品專員三個人構成的小組，小組可自行確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、活動和促銷力度等，其他人力、財務、行政、物流、客服等標準職能由韓都衣舍來做，形成以客戶需求為核心的倒三角的三級管理體系。小組成員可在韓都衣舍公共服務平臺上實現自主經營，一方面培養了有大批有產品開發和經營管理思維的員工，另一方面將員工的收益與業績強掛鉤，也調動了員工參與經營的積極性。
靈活的小組織模式幫助韓都衣舍打造了近20個子品牌，也幫助韓都衣舍在每年近3萬款產品的情況下，售罄率達到95%。韓都衣舍的創始人趙迎光曾經說過，“摸著石頭過河”的時代已經遠去。<strong>電商企業要想發展，就必須遵循互聯網規律，以合乎時代的邏輯往前推演。 快速學習、快速試錯、快速迭代是韓都衣舍小組制產生的初衷，也是未來韓都衣舍應對更大創新升級挑戰的護城河。
結語
電商發展這二十年，也是大浪淘沙的二十年，淘品牌在短短的時間內，就經歷了從一夜爆紅、資本追捧到紅利消退、發展受阻，再到尋求突破、險中求勝。勝者為王敗者寇，在戰場上如此，在商業戰場亦是如此。其實當大家都在談論傳統企業互聯網化轉型的時候，淘品牌面對激烈的競爭環境所帶來的壓力也與日俱增，轉型也是時時刻刻的命題。
或許也正是在此刻，淘品牌真正的可以去掉“淘”，拋開歷史，踏上了品牌化運營和發展新徵程。
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