華為30年的成長與增長，持續而穩健，營銷體系作為企業的核心職能體系，在華為的戰略演繹中發揮著舉足輕重的作用，因此，華為的營銷是真正的戰略營銷。華為“以客戶為中心”的價值理念，發軔於踏實真誠服務客戶的營銷實戰，致力於構建戰略性客戶關係，核心在於動態地、理性地選擇目標客戶，有組織有計劃地深耕客戶關係，最終形成了戰略性的客戶關係策略與管理的完整流程和規範運作，實現了階段性高屋建瓴戰略的神韻，與一系列行之有效的策略組合戰術的高效融合，堪稱2B類關係營銷模式的經典，值得借鑑。
2B類營銷模式具有三大複雜性，客戶關係複雜性、產品技術複雜性與經營運營的複雜性，是一個機構對另一個機構、一個組織對另一個組織的營銷工程。華為市場拓展的力量之所以如此強悍與持續，就在於華為的營銷是基於戰略引導的，華為的戰略是基於營銷驅動的，因此，華為營銷充滿著戰略的神韻與構思。華為認為營銷的本質不是單純的、機會式的交易關係，也不是短期的、局部的利益交換關係，而是在戰略引導下對客戶進行“選擇、聚焦、滲透與規範的科學和藝術”，整個過程可分為以下四步來實現：
第一步：系統算命，理性選擇
當今時代，任何一家企業靠一己之力，都不可能服務於全行業所有客戶，當前客戶的數量與質量，當前客戶的經營情況與增長狀況可能決定企業未來的命運，此時選擇似乎比努力更重要。華為在早期營銷中就非常注重前期的市場調研，根據客戶的規模與增長將其由高到低分為四類，根據類別配置資源的比例分別是4∶3∶2∶1，階段性的梯度聚焦重要客戶，既考慮具有市場影響力的區域性大客戶，又兼顧支撐銷售量的中小客戶。
隨著華為的成長，選擇客戶的方式方法更加系統與科學，華為從自身的週期性戰略定位和主航道方向出發，按時間延續、綜合價值兩大維度對客戶進行系統性算命。具體包括行業算命、經營分析、運營評估、組織洞察與管理解讀等多個層面，同樣分為四類客戶，根據類別配置資源的比例卻是7∶3∶0∶0（或是8∶2∶0∶0），前兩類重點客戶，華為稱之為S類戰略客戶和A類夥伴型客戶，A類是金牛型客戶，在持續性的時間軸上能給公司帶來穩定的現金流，但從長遠看，持續增長空間有限；S類是具有較大未來發展空間的高潛質明星型客戶，具有成為行業性或區域性領軍企業的基因與特質，這類客戶與華為具有相互引導或驅動的能力，深度合作則能長期共贏，是華為發展戰略的支點。
1996年是華為營銷史上的轉折之年，推出了容量可達10萬門的C＆C08B型機。技術上的突破，農村包圍城市營銷戰略的成功，拉開了與競爭對手的距離，華為開始考慮未來的通信業，如果三分天下有其一的話，誰將是華為的未來戰略客戶？為此華為開始從全球範圍內梳理有價值的戰略客戶以備選擇，跟蹤研究了世界上100個最有價值的運營商，進行了系統的客戶洞察與分類。
首先，市場調研求量求質。調研決定戰略，華為的調研是全民皆兵，高管引領，一方面廣泛撒網，利用網絡，通過各種渠道蒐集各類行業公開信息，如客戶網站、公司年報、報紙雜誌文章；另一方面重點捕魚，強化現場調研，靠經驗形成判斷，兩類信息相互驗證，信息的量（5萬—30萬字）與質（資深人士判斷）都很重要，不可偏廢，華為深信調研的高投入一定會帶來高產出。
其次，給客戶綜合性算命。行業算命就是運用行業分析法與行業專家的判斷，分析客戶所處行業的發展趨勢與增速；競爭算命就是分析現有競爭對手和潛在競爭對手，有無出現顛覆性新技術和商業模式；客戶算命就是評估客戶內部優劣勢，近5年業績與競爭能力、願景與戰略，綜合分析客戶未來的成長前景。
第三，根據戰略匹配度分類。通過對客戶業務領域和戰略演進的分析，可以研判該客戶未來的經營軌跡、產品和服務系列的路徑，由此判斷與華為階段性發展的戰略匹配度、合作空間、合作潛力，以及未來雙方的業務領域是漸趨緊密還是逐漸分離，以此來區分四類客戶，將資源重點聚焦S類戰略型客戶，適度兼顧A類夥伴型客戶，遠離與放棄另外兩類客戶。
第二步：超級壓強，聚焦痛點
選定戰略客戶後，就要捨得把有限的資源聚焦起來，運用壓強原則及重兵突破的戰法，滿懷激情與真誠，就如作家路遙所說，成就事業，要有初戀般的熱情和宗教般的虔誠，華為人以此精神，與戰略客戶建立信任關係。
所謂壓強原則是指“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。簡單說，就是對戰略客戶，要敢於投入，不計成本，通過聚焦資源，把自身總體上的不足轉化為局部的優勢，以實現快速突破。任總曾舉當年東北野戰軍攻城的戰法來比喻，在攻克敵方堅固設防的大城市時，把火力和兵力做縱向配置，在一個方向上從縱深持續打擊敵方，撕開突破口，快速實現重點突破。商場如戰場，在早期營銷中，為攻克黑龍江省的本地網，華為派出200人營銷團隊，採取群狼戰術，密集進攻，而競爭對手愛立信在該省只有三四個員工，孤掌難鳴。1996年在北京舉行的全國交換機產品訂貨會，華為看準時機，派出400人的營銷經理與骨幹，貼近服務於各省市的電信負責人40多人，由於策劃縝密，部署有序，客戶被華為強大的陣容所震懾，最後華為取得了可觀的訂單。
任總認為，強化客戶關係的關鍵在於找到客戶需求的關鍵點，即痛點。聚焦客戶痛點，才能真正打動客戶，但痛點往往藏於客戶需求體系的最深處，如何才能挖掘出來呢？主要反映在以下兩個方面：
一是客戶最在乎生意的持續增長，這是客戶最核心的痛點。華為戰略的關係營銷從一開始就創造條件，建立雙方高層定期會晤機制，共同探討雙方未來戰略實現，將商務與技術交流提升至經營與管理層面，幫助客戶提升格局，擴展視野，看到自己的未來，進而認同華為的整體經營與運營方案，與客戶在戰略上同頻共振，助力客戶經營上的升級與跨越。
二是幫助客戶應對困難和危險，這是客戶最深層次的痛點。目前華為在全球170多個國家和地區設有服務機構，當客戶遇到問題，華為總能以最快的速度、第一時間趕到現場，解決問題。四川汶川地震、日本福島核事故、印度尼西亞的海嘯和地震、中東和非洲的亂局……救災最需要通信保障，華為的員工不顧生命危險，紛紛請纓前往現場搶修基站。在2011年的日本福島核洩漏事故中，華為加派人手前往現場，一天之內協助客戶搶通300多個基站。客戶異常驚訝，備受感動。華為人總是出現在客戶最困難、最需要的時候，奮不顧身，甚至願意付出生命代價。患難見真情，華為與客戶建立起一種心靈深處的強大信任。任正非說：“其實華為的成功很簡單，沒有什麼複雜的道理，我們就是要真誠地為客戶服務。你真誠地對客戶，客戶才會心甘情願地掏錢買你的產品。”這正是古訓中所說的“精誠所至，金石為開”，也是中華傳統經典《中庸》中所說的“至誠如神”，華為真誠為客戶服務的精神可謂“至誠無息”。
第三步：滲透文化，構建生態
華為戰略客戶關係的建立與深化一般要經過三個階段：一是贏得客戶對華為的感性認知，通過展覽會、參觀企業、初次合作，客戶對華為留下了良好印象，建立了初步關係；二是華為不斷通過創新服務，提升客戶贏利能力，結成利益共同體；三是雙方在戰略層面深度合作，高層定期交流，凝聚共識，同舟共濟，聯合研發與製造，優勢互補，共創輝煌。
為此，華為在空間維上，對客戶進行全面滲透服務溫情，實施“普遍客戶關係”策略；在時間維上，持續在戰略客戶身上投放資源，實現持續高效增長。
任正非指出：“普遍客戶關係是我們差異化的競爭優勢。”對戰略客戶，不能只關注其內部當權者的關係，要建立普遍客戶關係，打好群眾基礎，對於客戶中的基層人員即使一個運維工程師也要足夠尊重，保持交流與溝通。這也是一票，因為大型組織權力結構在變化，既有集中，又有分散，小人物在關鍵時候往往有大作用。華為的策略是整體性地持續傳遞文化溫情與真誠服務。滴水穿石，群眾的眼睛是亮的。任總認為只關注客戶中的關鍵權力者，輕視做普通員工的工作，是戰略性、結構性錯誤。
任總說，建立普遍客戶關係是對所有部門的要求，國內外每一位客戶經理、產品經理每週要與客戶保持不少於5次的溝通，還要注意提高有效溝通的質量，要建立與客戶普遍溝通的制度，加強考核，通過獎懲機制強化與客戶的溝通。在開拓國際市場時，華為員工對於運營商的普通測試人員、工程師、總監、總裁等，都堅持普遍客戶原則，全方位接觸和溝通，既讓客戶感受到尊重，又加強了華為產品、服務、企業文化的認知。
全方位、持續地與戰略客戶溝通，才能及時、準確地發現客戶的痛點，才能基於客戶需求持續創新，以領先的產品和服務為客戶持續創造價值，這是維護戰略客戶關係的關鍵，也是華為獲得持續增長的主要原因。
通信行業的特殊性是其技術標準、頻率波段多樣，會出現多種產品，後期還需要大量的維修費。從常識來看，這樣產品的類型越多，後期的服務費也越多，客戶需要支付的費用就會越多，就會越有利於供應商。但華為卻不這樣看，華為認為要換位思考，才能滿足客戶的需求，就是要站在客戶的立場上，研究如何降低成本，幫助客戶省錢。從這個角度出發，華為把多套標準整合到一個機臺的設備中，幫助客戶節省一半的成本。這樣，客戶賺到了更多的錢，需要拓展更多的業務或研發更新的產品，又會尋求與華為的進一步合作，雙方的戰略合作關係得到持續增值，進入良性循環。任正非說：“許多技術創新更是從這個過程中而來，華為是第一個把2G、3G、4G打通的公司，靠一套設備就能提供多面融合服務。”“我們正在跨入融合寬帶通信時代！隨著3G、4G網絡建設的逐步完善，隨著高寬帶接入以及ALL-IP融合技術的發展，最終用戶將獲得無縫的、融合的寬帶業務體驗。在電信與互聯網融合的時代，如何延伸運營價值成為我們共同關注的問題。”
第四步：規範流程，週期評估
在華為看來，與戰略客戶的關係營銷，既是一門巧妙的藝術，更是一門科學，需要程序規範，流程標準，具有可複製性。同時華為在不斷壯大，客戶也在不斷變化，雙方的關係也不可能恆定不變，必須適時評估雙方的戰略關係，做出動態調整，以適應雙方變化的關係。
華為把客戶關係管理概括為“一五一工程”，即打造一支營銷隊伍，採用五種方式，包括參觀樣板點、展覽會、技術交流、管理和經營研究、參觀公司等，建立一個資料庫。華為設立營銷管理委員會，下設的客戶關係管理部專門負責研究、評估並督促客戶關係的建立和改善，率先將關係營銷從利用關係、喝酒、回扣、降價等手段，發展為幫助運營商發展業務，創建與有實力、有價值的戰略客戶和夥伴客戶的新型關係，在實踐的摸索中，逐步系統化、科學化、標準化、規範化、流程化。
如為了增強戰略客戶對華為的感知，會熱情邀請客戶到華為考察，整個考察過程流程規範、細心周到。在客戶考察前兩天，華為客戶工程部的工作人員會先與客戶電話溝通考察的安排，並徵求客戶的意見，瞭解需求，必要時調整接待內容。在當天的考察活動中，華為會派出禮賓車提前在車站、機場等處接待，全程陪同，對禮賓車司機從駕駛技術、形象氣質、著裝禮儀等，都進行精心挑選和培訓，其西裝都是量身定製，價格不菲。第一站一般先帶領客戶參觀產品展廳和企業展廳，廳內設有顯示歡迎字樣的電子標示牌，專業人員講解產品與服務，現場設有互動和體驗，增進客戶對華為的感性認知，並安排全體來訪人員合影。在客戶離開展廳前往別的區域參觀時，每名來訪人員會收到合影的相框。然後，華為會安排客戶參觀立體物流基地、華為大學、華為百草園等處，每處都有專業人員給予講解。整個接待密切了與客戶的關係和感情，讓客戶印象深刻。對於國外的客戶，華為不僅讓其近距離感知華為公司，還安排其感知中國，一般設計兩條線路，一條為北京—上海—深圳—香港；或者為香港—深圳—上海—北京，以此增進客戶對公司乃至所處中國環境的全方位感性認知。
企業在發展過程中，需要持續選擇戰略客戶。華為以十年為戰略週期來分析和創建客戶關係，以年度為單位進行關係評價和動態調整。每年年底時，都要對比分析客戶關係，評估年初的預期與實際結果之間的差距，如有偏離，要分析是什麼原因導致，是否能被接受，是否需要調整，是否有新崛起的，是否有衰落的，客戶的業務和戰略是否有調整，客戶是否有新的可選擇的戰略伙伴，與客戶的關係是增強了還是減弱了，客戶的滿意度方面出現什麼問題等。通過客戶的反饋確定下一年度改進客戶關係的方向，並將客戶的意見以及提高客戶滿意度列入年度工作規劃中的十大重點任務中。
對每個戰略客戶，經過三到五年的努力，就會形成相對完善的客戶檔案和供應商檔案。客戶檔案客觀地記錄客戶的基本情況，展現客戶發展前景，對華為的價值關係等，是華為把自己當客戶，來反觀對象企業，以此研判雙方的合作前景。供應商檔案記錄的是客戶的多家供應商的基本情況，是把華為當作客戶的供應商之一，掌握客戶對華為及其他供應商即競爭對手的評價，明確與競爭對手的競爭態勢。“知己知彼，百戰不殆”，這兩個檔案資料的不斷完善，戰略客戶的不斷創造和調整，構成了華為戰略客戶關係營銷管理螺旋式上升的完整流程，引領著華為牢牢掌握市場的主動權，不斷攻城略地，開疆拓土。
華為客戶關係營銷的四部曲—選擇、聚焦、滲透與規範，總體上體現了華為市場拓展的戰略與戰術的有機融合與切換，既給企業帶來了短期戰術上的流量與利潤，同時又為企業長期的可持續增長戰略奠定了堅實的基礎。
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