一、前言
去年底今年初，隨著一些增量配網的政策逐步落地，以及部分增量配網項目的推進，市場又重新展現出較為樂觀的情緒。但就微觀層面而言，增量配網試點推進過程中，一些基本的商業邏輯還是較為模糊的，其核心在於：如何基於核心競爭力的分析，形成增量配網“可行的”商業模式，而不是始終停留在PPT裡。
這個商業邏輯圍繞著兩個基本點：一是如何通過商業模式設計，形成足夠的收益率；二是如何通過核心競爭力分析，來確保收益率。這兩點不僅在篩選和申報項目時是門檻，更是已申報項目後續順利落地的關鍵。但是這方面的分析相對比較匱乏，這裡我就拋磚引玉一下，做一些粗淺的分析供大家參考。
二、增量配電業務，而不是增量配電網項目
根據項目管理的定義，項目是指“為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”。因此增量電網項目，包含了兩種臨時性工作：一是增量配電網的建設工程項目；二是增量配電網試點申報。
而增量配電網的業務遠不止這些，很多人可能沒注意到，電改政策文件裡對增量配電的論述是“增量配電業務”，而不是“增量配電網項目”。這個提法體現了業務的嚴謹性：增量配電網包含了資產建設運營、供電服務、運行調度、增值服務（綜合能源服務）等若干專業領域。
所以對增量配電網的商業模式的規劃與分析，本質上都需要從“業務”出發，而不是從“項目”出發。一些增量電網的參與方是以“項目”為核心去進行思考的，把增量配點業務等同於某個光伏或者風電項目，考慮“建設”和“申報”多過於“運營”，熱衷於資產圈地和資產挖掘，對於投後管理的風險和模式認識不足，這也是當前增量配網推進過程中的一個盲點。
三、項目視角的增量配電網，是無法形成核心競爭力的
從項目角度看的增量配電網業務機會，主要是兩個方面：
（一）地方政府和電力用戶的供電時限和建設成本
之所以會有增量配電業務，本質上是因為傳統的配電網建設由電網企業承擔，電網企業在配網建設過程中，存在兩方面的制約：一是由於集約化管理的體制機制約束，導致配電網項目週期較長，無法匹配政府和企業用電時限需求；二是電網企業在配網規劃上相對超前，且按照較高技術標準，導致一定程度上配網成本偏高。
但是這個問題並不構成增量配電業務的核心：一是電網企業已經意識到這個問題，並且逐步加以改善，比如開闢園區供電服務綠色通道，加快審批建設流程，對配電網進行合理分級，控制投資成本；二是通過輸配電成本定價機制的建立，電網企業的投資成本也將受到外部監管；三是電網企業投資任何一個配電網，相對於電網企業巨大的存量資產來說，本質上都是“邊際成本”，電網企業可以忍受某個配網長期不盈利，因為投資都增加到“監管週期新增成本”中，並通過輸配電價回收，而增量配網的其他投資方則是用“初始成本”去面對電網企業的“邊際成本”，部分社會資本還要承擔更高的融資成本，因此從本質上說，在項目建設方面其他社會資本並不具備長期核心競爭力。
說個極端點的情況，如果電網企業通過體制機制和技術的調整，承諾或者達到了“與社會資本同等的投資建設速度，和更低的建設成本”，這時增量配電業務試點的意義是不是就失去了？
（二）利用信息不對稱，挖掘優質存量項目資源
因為新建增量配網項目存在各方面的問題，不少投資方把視線集中到存量的優質項目中，比如園區公共配電網、部分“半公共”的工商業“內部售電”項目，以及“不具有公共屬性的”企業內部配電項目。（個人覺得用”內部售電“比“轉供電”更為貼切一些，“轉供電”這個概念在電力營銷業務裡是有明確定義的，比如轉供用戶是具有獨立戶號的供電主體，而類似商場租戶售電這種不是嚴格意義上的“轉供電”）。
這些項目的本質，是用金融手段把作為沉沒成本的園區、企業配電資產重新激活，並且形成相應的盈利模式。本質上是利用信息不對稱，去挖掘沉沒資產的價值。
但是和爛尾樓投資後出售、以及分佈式光伏項目資產併購重組等業務不同，如何確定這些存量項目的價值和收益模型，這是較為核心且敏感的話題。舉兩個例子：
1、某園區配電網長期處於虧損狀態，管委會為了招商引資對其長期貼補。這樣的配電網轉成增量以後，形成了某種兩難：要麼這部分虧損（乃至投資的收益部分）都要轉換為配電價格，由區內企業承擔，本質上增加了企業的支出，受到企業的抵制；要麼不提高終端電價，虧損由投資方承擔，那麼這個投資方的盈利從何而來？
2、某廠區配電網，具有非公共性質，即只為該工廠服務。該配電網每年折舊+運維成本，計入工廠的生產成本。若轉為增量配電網，由獨立的主體進行運營，那麼對工廠來說，這些成本無非是換了一種支付方式。如果是以租賃方式，那只是一種變相的抵押融資行為。對於生產經營情況較好的企業來說，很多不差這點錢（況且租賃的收益率是否具有競爭力還兩說）；對於經營不好的企業來說，誰又敢收購？
所以，僅僅從資產項目的角度，很難分析出什麼有競爭力的商業模式的。
四、盈利的商業模式核心：運營+服務
（一）從邊際成本的角度去理解
所以還是迴歸到電改的初衷：是增量配電業務，而不是增量配電項目去理解，個人認為一個最好的比喻是：增量配電網的項目投資就像談戀愛結婚（以領證為目標），而增量配電網持久幸福的源泉在於婚姻（以經營獲得持續收益）。
目前大部分的增量配電網項目還處於談戀愛和領證階段，這是增量配電業務的必要條件（和婚姻還不太一樣，某些優質項目甚至可以不需要電力業務許可證，因為可以收更高的過網費），但不是充分條件（不代表領了證就一定能幸福）。
就像婚姻需要經營一樣，增量配網的核心商業模式是運營+服務。這也是社會資本能夠和電網企業比拼的核心競爭力之所在。
電網企業在投資上可以用“邊際投資成本”去打社會資本的“初始投資成本”，這是投資競爭能力的一種不對稱，但是恰恰這種邊際效應，在運營上就成本電網企業的短板：規模效應需要集約化，集約化帶來標準化，而電力用戶在運營+服務上的需求，大概只有20%是標準化的，另外80%的非標業務需求，電網企業的“邊際服務成本”，是遠高於別的投資方的，甚至高於“初始服務成本“。
舉個最簡單的例子，東中部電網企業的一線運行檢修和客戶服務人員，其人均工資至少在10萬元以上，而一個社會化的電工或者客戶服務人員，應該只有同地區電網企業對應崗位的50%-60%左右。這是電網企業無法彌補的成本差距。
（二）從客戶需求的角度去理解
客戶關注點只有兩個：一是降低總體的能源財務成本；二是保障能源供應可靠性。
這裡的視角又很有意思，電網公司原來的視角是”關口視角“，就是隻關注到客戶關口這個層面的需求，比如諧波、無功都是隻關注到”與電網資產分界點“。但是客戶真正的需求是”用電設備一側“，所以當我們把配電業務的下邊界從”配網與用戶的關口“，擴大到”用電設備“，這裡所蘊含的巨大市場空間和價值服務的機會，就不言自明瞭。
舉例來說，客戶從關口到用電設備這一段，其實存在著巨大的隱性成本，包括供電可靠性和內部的傳輸電耗，所以增量配電業務應該站在”如何降低端到端的供電成本“，以及”提升端到端的供電服務質量“的角度。這裡的端到端，一端是供電服務的上邊界，即與電網公司的關口；另一端是下邊界，即到用電用能設備端。
（三）商業模式的核心競爭力所在
以”端到端“和”成本+質量“的角度，就可以分析出未來增量配電業務的商業模式，包括了”投資+運營+專業服務+售電“四個領域。
需要說明的是，因為我們的視角是”端到端“，雖然是以電力為主，但實際上已經模糊了公共配網和企業內部配網的邊界，這四個專業也包含了”公共服務“和”企業服務“兩個範圍，而且恰恰是這兩個範圍一起做，社會主體的核心競爭優勢才能夠充分的發揮出來。
1、投資是入門，即圍繞資產形成某種價值共同體。這裡還包括兩個層面，一是整體的投資結構，因為增量配電業務要形成規模性，僅有一個配網是很難的，必須在某個地域、某個省形成一定規模的資產集群，這需要進行結構設計；二是具體到某個試點，如何與業主、物業（原有運營方）、使用者（如租戶）形成多方共贏的利益共同體，這不僅僅是靠一個股權結構就能解決的，還需要進行精妙的分析設計。很多項目推不動，不僅僅是處理好與資產所有者——業主之間的關係這麼簡單。
2、運營。運營本身是一種服務，個人把它理解為具有通用性的基礎服務。增量配電業務的運營包含了三個方面，一是對資產的管理，也就是電網的運檢專業（往下可以延伸到企業配電服務）；二是對客戶的服務，即電力營銷（供電服務）；三是對配電網系統的管理，即電力調度。這三個專業領域是增量配電網開展業務的基礎環節，可以說目前300多個配網試點裡，真正成建制的具備這三方面能力的都不多。如果作為投資方，必須充分考慮到這方面的資源是否足夠，因為這和後續的投資收益率直接相關。
3、專業服務。包括電能質量管理、電氣安全、用電優化、能效服務等方面。這些都是在運營之上的更為專業的服務領域。對於投資方來說，這些業務都屬於需求的長尾，可能大多數的業務都無法由基礎的運營團隊實現，更多的需要依靠專業服務企業，以生態合作的方式去展開。
4、售電服務。個人認為，大多數的投資方所擁有的配電資產，即使做成資產集合，在電量上也很難形成足夠大的規模效應，在未來的現貨市場上佔得便宜。除非是專業的大型售電公司投資的配網，大多數社會資本投資的配網，個人認為不需要把售電業務看得特別重要，屬於”錦上添花“的收益項目。
（四）基礎服務=基礎收益，增值服務=增值收益
投資+運營，這是基礎服務；專業服務+售電，這是增值服務。未來很長的一段時間內，大多數的增量配網由於配電價格的上限被鎖死，其基礎收益率很可能低於8%，甚至低於電網的6%。因此必須在優質的基礎服務上，通過貼近客戶，貼近設備端的線下粘性，挖掘出增值服務的機會，才能把收益率拉高到資金收益率之上。
更進一步說，需要詳細設計服務產品，包括每種產品的商業模式，資源配置，技術模式，盈利模型。最終才能組合出增量配電業務的商業模式。而且這些服務產品不完全是規劃出來的，還需要在市場上不斷的打磨，試錯，最終摸索出適合本項目的服務產品。
（五）服務體系是投資決策的重要考慮因素
在投資配網的時候，必須充分設計服務體系，包括服務資源和服務流程。服務團隊資源主要考量兩個方面的因素，一方面是線下的營銷團隊，特別是具備電力行業基礎知識，又懂得客戶心理，能挖掘出後續增值服務機會的營銷團隊建設，另一方面是服務交付團隊和機制，即能完成基礎服務和增值服務業務的服務團隊。
另外還要設計完整的服務流程體系，包括服務交付流程，服務管理，服務質量監管，以及相應的服務作業標準化規程（SOP），這些都絕非一日之功。
五、總結
很多投資方認為增量配網和光伏、風電項目一樣，投資或者併購了，就可以坐等收益，只需要少量的運營投入和關注就可以。這實際上是對電力業務缺乏理解造成的。
增量配電業務真正的落地和順利運營，需要做到以下三個轉換：
1、視野轉換，從傳統意義的”電網關口到用戶關口“的”公共配電服務“，向”電網關口到設備側“的”端到端全過程“轉換，這樣就能找到新的業務價值，並且實現與電網企業的差異化競爭力。
2、視角轉換，就是從”設備資產投資“，轉換到”投資+運營+服務“的三維一體，即從BT，轉換到BOT或者BOO。
3、關注點轉換，從關注”資產申報和挖掘“，轉換到”基礎運營+增值服務“持續保障收益。
需要看到的是，從資產挖掘併購，到配網資產運營，再到”端到端“的全過程服務的視角轉換，每上升一次，難度上升一個數量級。即使以電網公司的業務技術水平，目前在”端到端“的綜合能源服務領域也是處於摸索階段。所以不要低估增量配電業務的困難性。這種困難性來自於客戶理解、服務資源、產業鏈成熟度、技術手段等多個方面。最終需要建立起面向”端到端“的配用電產業服務生態體系去滿足。
但是更應該看到，這種”端到端“業務視角轉換，背後所蘊含的巨大市場機會，這遠遠超過了增量配電資產本身所承載的價值，就像4G移動網絡本身的價值，遠遠低於因為4G所帶來的移動互聯網產業的創新價值一樣。我想這才是增量配電業務試點的初心所在。因此也希望政府主管部門，或者是各路社會資本在操作增量配網項目時，以更大的情懷和更細緻的耐心，更微觀的業務價值思考去應對，而不要僅限於技術層面的”多能互補“或者”互聯網+智慧能源“試點。所有的技術只是手段，增量配電業務試點的價值實現，才是真正的目標。
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