任正非是軍人出身，在經營理念中有很多軍隊的色彩。比如創立初期，華為採取了農村包圍城市的銷售策略，先佔領國際電信巨頭沒有能力深入的廣大農村市場，然後再到大城市。還有近年來一直在提“讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火”，任正非在華為2010年的新年致辭中就曾經指出：“我們在這困難的一年，同步展開了組織結構及人力資源機制的改革；改革的宗旨是，從過去的集權管理，過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以適應情況千變萬化中的及時決策。這種讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火，已讓絕大多數華為人理解並付之行動。”
這其實不是簡單做個授權就能實現“對於一個覆蓋170個國家，有著18萬名員工的華為，著實是不簡單的。為了這個目標，首先，華為用十餘年的時間來打通IPD、LTC、IFS等端到端的流程。其次是人才隊伍建設。包括子公司專職董事、項目CEO、項目CFO。”（引用自微信公眾號“藍血研究”）
2018年12月17日，華為發佈了一個試點文件《合同在代表處審結的試點方向與改革要點（試行）》，探索代表處相對自主經營、自主運作模式，在經營目標牽引、運營資產包和糧食包約束下自主經營管理，有客戶選擇權、產品選擇權、合同決策權。
近年來，很多運營商也開展了劃小承包等試點。這個文件很有學習參考作用。
一、合同在代表處審結，指得是代表處有合同決策權、客戶選擇權、產品選擇權，有相對自主經營、自主運作的模式。強調合規經營、可持續發展，在經營目標牽引、運營資產包和糧食包約束下，實現合同自主決策和自主履行。最終是要達到“錢要體現公司意志，權要聽得見炮聲”的運作優化意圖。
二、整個運行的基礎是基於產品結算價，運營資產包(投入)，完成經營目標承諾(產出)。產品結算價是公司給試點代表處的產品批發價，是代表處的產品成本。運營資產包，相當於公司的“初始投資”，以“授信額度+借款”的形式體現。運營成本中不包括試點代表處生產/生活保障、辦公環境、基建及IT基礎設施所涉及的運營資產。
三、組織架構跟著戰略走。按照文件所說，試點代表處變革後成為公司授權的全權全責的當地經營組織，以權力中心、經營中心、作戰中心為分層實體，開展相對自主經營與管理，簡化公司其他組織機構與試點代表處間的日常管理關係。
四、對關鍵崗位履行職責設立抓手。除了我們常見對崗位設立主要職責及管理關係外，還為其改造職責說明了抓手。比如作戰CEO的抓手是作戰指揮會議，作戰CFO的抓手是計劃管理、預算管理、預測和核算分析，代表處CFO的抓手是財報內控、流程內控和平臺協調會議。
五、強調CFO的作用。CFO支撐起盈利制衡、內控管理、流程性平臺組織作業質量和效率、提升經營水平和質量等職責。
六、對代表處的評判斷評準有三個：多產糧食、增加土壤肥力、內外合規。明確規定了權重、考核方式。試點代表處可根據業務管理需要，自主設計BG業務部的組織績效方案，充分體現了改革意圖。
七、激勵管理，用得是激勵總包（糧食包）管理機制，包含工資性薪酬包和獎金包。除了試點代表處可在糧食包邊界範圍內，自主管理、自我約束外，有幾點是很值得學習的，比如在測算糧食包時，以最近的三年的相關收入、利潤作為獲取的歷史延長線構建基礎；減員增效產生的工資性薪酬包節省可用於轉換為經營性獎金；明確了工資性薪酬包的30%用作戰略/土地肥力獎金。
八、在節奏把控上，2019年1月按方案正式啟動阿根廷和哥斯達黎加代表處的全面試點，準備用五至十年來最終實現。既強調“寧可走得慢，也要走得穩”，也要求“機關和地區部要以“試錯和容錯”態度，讓試點代表處放下心理包袱，願意並敢於試驗”。
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