阿里入股大潤發母公司後,第一張成績單來了

新零售的前途是光明的,道路曲折的。

文 | 杜博奇

3月4日,大潤發和歐尚母公司、在香港上市的高鑫零售,公佈了2018年財務報告。這也是高鑫零售接受阿里入股一個完整財年之後,交出的第一張成績單,也因此受到格外關注。

不過,外界的目光似乎過多地聚焦於營收、利潤等財務指標的短期波動,而忽視了這家公司正在發生的結構性變化——戰略、業務和組織能力升級,而這恰恰是其長期價值的來源。

比如,2018年,高鑫零售淨增加23家門店,員工數量反而下降了4500餘人——從2017年的147693名員工,下降到2018年的143143名員工。每家門店減少10人的情況下,大潤發的線下團隊還肩負著盒馬鮮生、盒小馬的開店任務,由此可見,過去一年高鑫零售的運營效率的提升。

再比如,484家大潤發和歐尚超市全部接入手機淘寶“淘鮮達”,目前的配送上門服務還是免費階段,每單大約虧損1.5元,未來用戶習慣形成後,一旦開始收費,就迅速可以盈利。

按照高鑫零售CEO黃明端的說法,“2018年屬於基礎設施建設啟動元年”,此間一系列的大手筆新零售投入,還將在2019年進一步提速,到2020年才真正迎來“收成期”。

總而言之,新零售前途是光明的,道路曲折的。“今天播種,明天收割”的心態是萬萬要不得的。在這條前無古人的道路上,不僅要做好長期投入準備,還要具備充分的信心和耐力。

阿里入股大潤發母公司後,第一張成績單來了

黃明端在大潤發1號店門前

盈利這件事,不能急於求成

高鑫零售在中國大陸擁有484家大賣場,2018年營業收入993.59億人民幣,這是什麼水平?

以華潤萬家為參照。整合了TESCO中國業務等一系列業務,華潤萬家旗下自營門店目前達到3192家,是高鑫零售6倍,2018年銷售額1013億人民幣,幾乎與高鑫零售不相上下。

從營業收入看,華潤萬家是中國“超市老大”,但是從盈利能力上,高鑫零售則技高一籌。

2017年11月20日,阿里巴巴宣佈斥資224億港元獲得高鑫零售36.16%股權,成為其第二大股東。

對於阿里巴巴來說,高鑫零售旗下的大潤發,是部署在大賣場賽道的新零售大軍之一。它的戰略價值在於,承接阿里巴巴的生態能力,探索一條適用於大賣場行業的新零售道路。

雙方的試驗田落地到大潤發。2018年3月,阿里啟動對大潤發的數字化改造,截止目前已完成400餘家大賣場的初步改造。黃明端原本計劃用兩年時間做完的工作,被縮短到不足一年。其中包括:後臺系統的打通、天貓熱門商品的落地、“淘寶心選”的入駐,盒馬鮮生懸掛鏈等“黑科技”的引入,以及淘鮮達提供的流量入口,餓了麼與盒馬承接的配送服務。

目前,484家大潤發和歐尚超市全部接入淘鮮達,消費者通過手機淘寶“淘鮮達”,可以在線購買到13000-15000個sku的生鮮食品與快速消費品,周圍三公里內的大潤發和歐尚超市接到訂單後,由餓了麼或盒馬的配送團隊送貨上門,目前一小時配送的準點率已超過99%。

免費配送必然帶來不菲的成本。據黃明端透露,一個訂單預計虧損1.5元,不過2019年還是將投資4億在新零售B2C方面,預計到2020年開始收費,每單3元,屆時將開始賺錢。

高鑫零售旗下四分之三的門店位於三線及以下城市,其中三線城市佔了45.7%,21.7%的門店位於縣級市,7.9%的門店位於鄉鎮市場。這對於阿里生態戰略下沉具有巨大拉動作用。

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借力打力,再次“重構人貨場”

2018年8月,蘇寧牽手大潤發,接管後者的家電部門,隨後短短兩個月內,完成了400家大潤發家電部門的改造,並在天貓“雙11”前,全面進駐了70餘家歐尚超市的門店。

高鑫零售旗下的400多家門店的家電部門,既面向到店用戶,也作為前置倉觸達周圍三公里的用戶。

與蘇寧的合作,實際上是高鑫零售重構大賣場戰略的策略之一,通過“將專業的品類交給品類專家來做”,實現品類的重構,也就是“貨”的重構,進而推動“場”和“人”的重構。

比如,高鑫零售把家電業務交給同屬阿里陣營的蘇寧操盤,解放出來的人力去做更擅長的事情,通過專業分工,取得1+1>2的協同效應。目前,一些門店的家電銷售已經出現正增長。

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淘寶心選入駐大潤發

2018年,高鑫零售引入“淘寶心選”,2019年還將引進“生活無憂”,相當於把傢俱、家居等業務“嫁接”出去,而自己則騰出更多的資源和精力來進行戰略探索,比如2019年將在生鮮和快消品領域加大籌碼,打造高性價比的自有品牌,以希望成為食品零售專家。

對於阿里巴巴來說,高鑫零售是一塊新零售的試驗田,蘇寧、淘寶心選等阿里生態體系中的相關業態,都可以放到它的線下門店測試,測試的目的,不僅僅是為了幫助高鑫零售降本增效,也不僅僅是推動阿里巴巴生態戰略下沉,更關鍵的是,探索新零售的一籃子解決方案。

2018年,阿里巴巴CEO張勇正式提出“阿里巴巴商業操作系統”。而對比之下,高鑫零售何嘗不是運行在阿里生態當中的一個“新零售測試程序”。

業務半徑放大,能力圈擴張

阿里巴巴與高鑫零售之間的化學反應,核心在於建立一套可廣泛複製的新零售輸出能力。

目前,大潤發已經開始向兄弟公司歐尚超市輸出新零售能力,幫助其升級IT系統和供應鏈體系。

大潤發承擔的歷史任務,既有大賣場的“舊城改造”,也有盒馬等新業態的探索擴建。實際上,盒小馬就是由大潤發操盤,海南等個別地區的盒馬鮮生也是由大潤發開發經營。

2018年6月,大潤發操盤的第一家盒小馬落地蘇州,到2018年底已複製出9家門店,其中3家自營,6家為合作店。目前盒小馬還在小範圍迭代階段,2019年還將進一步優化模式。

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第一家盒小馬落地蘇州

大潤發經營的第一家盒馬鮮生已經在2018年9月正式開業,經過3個月運營,線上訂單接近50%。

黃明端認為,三四線城市更適合大潤發,相比之下,盒馬鮮生定位偏向中高端,未來還將聚焦於人口密度大的城市,比如北上廣深四大一線城市,以及福州、海口、貴陽、杭州、長沙、西安、武漢這樣的省會城市,以及青島、無錫、崑山、南通、大連等經濟發達的城市。

阿里巴巴CEO張勇認為,消費升級和消費分層正在並行不悖地發生,而大潤發與盒馬就是其中的代表。

盒馬鮮生主打人群是消費能力較強的白領及以上群體,而大潤發和歐尚則主打三四線城市的大眾消費者,這也符合高鑫零售對大潤發和歐尚的新定位——專業、質感、高性價比。

對於高鑫零售來說,2018年可以說是“練內功”階段,甚至2019年乃至2020年都還在“學習期”,隨著新零售進程的深化,它的業務半徑以大潤發、歐尚超市為起點,已經輻射到盒馬、盒小馬這樣的阿里生態體系,能力圈的增長,勢必將對整個零售業產生示範效應。


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