科學高效的管理制度，一定是趨向自組織、自管理的，因為員工內在的積極性和創造性，才是企業活力的真正源泉，而這種積極性和創造性，只能出自員工內心而不是外在的強迫。
而今天為大家講解的是管理制度設計“三自原則”（自激勵、自約束、自協同）。遵照“三自原則”，我們很輕鬆地解決了一家企業的銷售激勵、費用管控與團隊協作問題。
關鍵詞：自激勵；自組織；自協同；員工激勵；
“自組織、自管理”，具體到每一個員工身上，則呈現為：
自激勵：員工自覺自願地去做組織希望做的事；
自約束：員工自覺自願地不去做組織不希望做的事；
自協同：員工自覺自願地協助同事或組織內的其他部門。
1、瑞華軒餅業的“難題”
天津市瑞華軒餅業公司（應企業要求採用化名）是一個老字號的傳統食品企業，產品主要供應本地超市和批發部，但2001年之前的兩年間，銷售額徘徊不前，銷售經理換了兩任也不見起色，市場份額不斷下降，生產線開開停停，企業掙扎在虧損線上。
董事長無奈之下，病急亂投醫，再三邀請戴天宇老師去企業幫忙看看銷售方面的癥結所在。
接受邀請後，戴老師潛伏到公司銷售部門幹了大半個月，結果發現：作為老字號，公司產品在品牌、質量、口味、品種、花色等各方面，客戶還是非常認可的；定價也是向市場看齊，隨行就市，並不比那些不知名的競爭對手高；問題不是出在產品上，而是出在人身上，出在銷售部門的人身上，主要表現為：
（1）激勵不足。銷售人員實行“底薪加利潤提成”，資格越老，工齡越長，底薪越高，低的一千，高的四千，而提成卻是統一的2%，提成比例過低，導致業務員沒有太大積極性去開拓市場，發展客戶。
（2）約束過軟。公司內部普遍缺乏成本意識，招待費、禮品費、差旅費，有發票就能報銷，而銷售部門尤為突出，以手機話費為例，每個業務員每月有300元固定話費補貼，無論業績好壞，照發不誤。
（3）協作匱乏。 業務員之間沒什麼協作，彼此不搶單、不拆臺就算不錯了，公司雖然推行“師傅帶徒弟”的政策，可師傅帶出來的徒弟，除了學會端茶倒水擦皮鞋，業務上得不到任何指導，老人欺負新人，但由於業務的半壁江山都掌握在那些老業務員手中，坐地為王，動輒以離職跳槽、帶走客戶相威脅，公司也不敢嚴加管束。
針對銷售部門存在的問題，結合企業實際及其行業特點，考慮到多數銷售人員對經濟利益看得較重，戴老師經與管理層多次會商後，在現有利益分配格局的基礎上，根據“自激勵、自約束、自協同”原則，對現有銷售制度進行了合理改造，使之具有了“自動執行”的屬性。
2、基於自激勵的自選薪酬套餐制度
國內企業在銷售激勵方面，採取的大多是“底薪加銷售提成”或“底薪加利潤提成”，但在底薪和提成設置上，卻往往照搬行業慣例，而不是從企業實際出發，導致銷售激勵反而起不到激勵銷售的作用。
真正的思考，是在“不疑處去質疑”。
先來看底薪，為啥要設置底薪？
慣常的說法，底薪是基本生活保障，以增加銷售人員的安全感和歸屬感，而且老員工的底薪高，似乎也是理所當然的。
可疑問馬上產生了：
如果底薪是基本生活保障，那麼最需要保障的，應當是那些既沒有什麼客戶資源也沒有什麼經濟基礎的新人，老業務員有客戶、有人脈，高底薪加穩定提成，只守著老客戶日子也照樣過得很滋潤，沒有什麼勁頭去開拓新市場。高底薪的安排，雖然留住了老業務員，卻磨掉了他們的銳氣，將馳騁山野的猛虎養成了守著食盆的波斯貓。
再來看提成，為什麼要設置提成？
提成本意是要調動銷售人員的積極性，而且新、老員工提成比例一樣，似乎也是天經地義的。可還是疑問重重：
一般而言，發展新客戶，要比維護老客戶，難度大得多，開闢更遠的銷售區域，要比耕耘自家門口的市場，難度大得多，提成比例相同，實際上是假定銷售人員銷售每個單位的產品所付出的努力都是相同的。這樣一來，新員工花費十倍的氣力，卻往往只能拿到老業務員提成的一小半，心灰意冷甚至走人，留下來的反而是混日子的或者投機取巧的，典型的劣勝優汰。
最後來看提成依據，為什麼提成要與利潤掛鉤？
以利潤作為提成依據，顯然是為了控制銷售費用，促進高毛利產品銷售，可依然讓人疑竇叢生：
這種提成方式的前提，是銷售人員都要考取註冊會計師，都擁有足夠的財務知識和企業財務信息，這怎麼可能？如果產品相對簡單,利潤相對透明，銷售人員還能理解，否則肯定心懷疑慮：老闆是“周扒皮”，不知怎麼算的，七算八算，又把我的提成給算沒了。
銷售人員底薪和提成到底多少合適呢？
“無（低）底薪+高提成”是老闆歡迎的，便於企業控制成本，同時能極大激發業務員積極性，但缺點也很明顯，新人難招，員工忠誠度低，流失率高；“高底薪+低提成”則反之，養著人不出活；“中等底薪+中等提成”說好聽點是中庸之道，說難聽點是“高不成低不就”。左右都不是，怎麼辦？我們從瑞華軒公司具體實際出發，根據自激勵原則，設計出一套可自選提成模式的薪酬制度，即薪酬方案套餐，將激勵方式的選擇權交給銷售人員，由他們根據自己的實際情況，每年自行選擇一次。
（1）選擇金牌業務員序列的，實行“無底薪+高提成”。
具體來說，月銷售額10萬元以內，提成比例4.5%，10-20萬元，提成比例5%，20-30萬元，提成比例5.5%；依此類推，直至120萬以上，統一按10%來發放提成。
（2）選擇銀牌業務員序列的，實行“中等底薪+中等提成”。
具體來說，月底薪1000元，月銷售額5萬元以內，提成比例3%，5-10萬元，提成比例3.5%，10-20萬元，提成比例4%；依此類推，直至120萬以上，統一按9%來發放提成。
（3）選擇銅牌業務員序列的，實行“高底薪+低提成”。
具體來說，月底薪為1500元，月銷售額2.5萬元以內，提成比例1.5%，2.5-5萬元，提成比例2%，5-10萬元，提成比例2.5%；10-20萬元，提成比例3%；依此類推，直至120萬以上，統一按8%來發放提成。此外，銅牌業務員序列選擇時限只能為一年，一年後必須升級。
新的薪酬套餐制度實行多種模式並行，由員工自行權衡和選擇，並在三個序列之間設置了兩個轉換關節點——月銷售額3.75萬元和月銷售額7.5萬元，在此之前，多拿底薪合算，在此之後，多拿提成合算，從而誘導老業務員選擇無底薪高提成，激發老員工潛力，同時也為新員工提供一段時間的較高生活保障，有利於新員工的培養。
分段遞增提成則放大了激勵力度。許多企業實行固定比例提成，月銷售額10萬元，提成比例為3%，銷售20萬元，還是3%，這屬於“勻速激勵”，要想讓業務員加速向前進，就要給予“加速度激勵”。
此外，為進一步強化新客戶開發激勵力度，在已有激勵基礎上，新客戶銷售未來一年的提成比例再提高20%，一年後按老客戶對待。
由於新的薪酬制度保證了不同序列的業務員月收入比原來只多不少，加之給予三個月的新舊模式轉換緩衝期，因而得以順利實施。
一年後，瑞華軒公司的年銷售額增長迅速，翻了兩番，三個選擇金牌序列的業務員，月收入也分別激升至1.1萬元到2.3萬元不等。
3、基於自約束的累進遞退報銷制度
約束，在一些管理者看來，就等同於管束、懲戒，言下之意是：他管不住自己，我就要管他，包括必要的懲罰。可是，如果他管得住自己，還管他幹什麼？
那麼，如何才能讓他自己管得住自己呢？
2001年前後，因為通訊費用在辦公費用中所佔比例較高，許多公司都有這樣一條規定：
凡公司報銷話費的手機（含小靈通），每天接打私人電話不得超過多少次，每次不得超過多少分鐘，否則，如何如何！看似合理，實則荒唐，管得住嗎？即便管得住，又要打印話費清單，又要查驗話費清單，又要領導簽字，又要財務審核，累不累呀？瑞華軒公司原來對業務員採用話費包乾制，即每個月固定300元話費補貼，省心固然省心，但問題也不少。
本來是工作所需，卻成了個人的一項收入，用自個家的錢心疼，自然能省則省，可打可不打的聯繫電話就不打了，而這種聯繫電話恰恰有可能帶來新訂單，正所謂“有心栽花花不發、無心插柳柳成蔭”。因此，費用包乾制實際上會阻礙業務員開發新客戶，只是銷售提成激勵將這一矛盾掩蓋了。
經過與管理層討論戴老師在原來話費標準的基礎上，增加了
累進遞退的動態控制機制，不再作公話私話區分，而是將約束自身行為的主導權交給銷售人員，讓他自己管好自己，具體規則設計如下：（1）業務員手機話費，須持運營商出具的正式發票，方能報銷。
（2）業務員話費報銷額度與月銷售額掛鉤，為月銷售額的0.3%，例如月銷售額10萬元，報銷額度為300元。
（3）超出話費額度的，公司仍然給予報銷，但實行累進遞退的報銷方式，即報銷金額每超出額度100元，報銷比例遞減10%。例如，話費額度300元，超額100元以內，報銷90%，報400元實得360元；超額200元以內，報銷80%，報500元實得400元；依此類推。
（4）低於話費額度的，結餘部分的50%返還給當事人。
（5）話費額度內的報銷無須領導審核，特殊情況方須上報。
以上規定，明顯是“下寬上窄”，即限額以內，非常寬鬆，超過限額，極為嚴格，但也不是一棍子打死。制度設定的出發點，是促使業務員們既放手拓展業務，同時又自行把握分寸。
4、基於自協同的“師傅帶徒弟”制度
在討論自協同之前，不妨考察一項天才的機制設計——傳銷。
傳銷，可謂是人人喊打的“過街老鼠”，生命力卻極旺盛，屢查不絕，屢禁不止，野火燒不盡，春風吹又生。從種子長成毒株，固然有其生根發芽的社會土壤，也必然有其頑強生長的內在機制。
這種“惡”的機制如此堅韌綿長，如果能夠化毒為藥，惡為善用，運用到管理制度設計中去，遠比那些神聖的理念、高尚的教條，來得更可行。正如在中醫大師的眼裡，藥即是毒，毒即是藥，就看怎麼用。
傳銷的核心機制，是“金字塔式計酬”，上線不僅能從下線身上賺取收入，還能從下線的下線（乃至下線的下線的下線）分取一杯羹，唯因如此，加入傳銷的人，個個都像打了雞血針，希望層層發展下線實現不勞而獲的夢想。孫子輩從重孫子輩那兒收來錢，留下一部分，然後孝敬給兒子輩，兒子輩留下一部分，然後孝敬給老子，層層上交，層層扒皮，最終形成祖爺爺輩的資金聚斂。
在傳銷組織中，上線為了自身收入，對下線的“輔導”和“幫助”，全心全意、盡心盡力到了走火入魔的地步，下線對於下線的下線也是如此。
一句話，這些人是自覺自願地維護著組織體系的“精誠團結”，督促著組織成員的“共同進步”，推動著傳銷組織事業的“發展壯大”。這種團結協作的勁頭兒，是正常企業內部的正常協作所難以比擬的。
參考傳銷的上下線關係，戴老師對瑞華軒公司銷售人員的“師傅帶徒弟”機制進行了改造。
在原有制度安排下，師傅和徒弟之間的聯繫紐帶，完全基於倫理和情感，沒有什麼利害關係，師傅願不願意教，認不認真教，全憑他個人的好惡，公司管不了。而新的制度設計是：
（1）師徒之間雙向選擇，且須每年一換，以避免師傅自身不足影響徒弟的持續成長，同時也在一定程度上瓦解了派系形成的可能。
（2）師傅帶徒弟的這一年當中，徒弟新增的月銷售提成，30%歸師傅，同時公司再配發同等數量的獎金給師傅，以感謝師傅對公司人才培養做出的貢獻。
譬如，新來的大學生小張，選擇銅牌業務員序列，未跟隨師傅時，月銷售額1萬元，提成比例1.5%，提成為150元，當月收入1650元，跟隨師傅一段時間後，月銷售額達到了5.5萬元，提成達到1000元，新增銷售提成為1000-150=850元，則師傅當月獎金為850×30%×2＝510元，徒弟月收入也從1650元變為2245元。由於實行分段遞增提成制度，徒弟的銷售業績增長越快，師傅所拿的獎金愈高。（3）以徒弟當年新增銷售提成月平均為基數，第二年每月按此基數分20%給師傅，第三年分10%，逐年遞減，直至為零。公司同樣配發同等數量的獎金給師傅。
譬如，徒弟跟師傅的一年間，平均下來每月新增提成為1000元，則師傅當年月平均獎金為1000×30%×2＝600元，第二年為400元，第三年為200元，第四年就沒有了。這是考慮到師傅傳授的銷售經驗、技巧與方法，一方面長期產生效果，另一方面長期效果也會衰減。（4）在此期間，如果徒弟主動離職，則停發師傅的分成與獎金，如果師傅走人，自然什麼分成和獎金都沒有了。
如此一來，一個徒弟跳槽，可能牽連到多位師傅的分成和獎金，而師傅離職，也要掂量掂量每個月固定的分成和獎金。“師徒如父子”，情分牽扯加利益鉗制，千絲萬縷又盤根錯節，這種多重的關係網絡，無形當中起到了穩定銷售隊伍的作用。
由於師傅的培養效果是直接用徒弟的銷售業績去檢驗，所以無需什麼培訓評估；同樣，由於師傅的分成和獎金直接與徒弟的銷售業績掛鉤，好比傳銷中的上下線關係，因而達到的協作效果也是相似的。
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