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商业模式定强弱总则
定位定生死，模式定强弱。没有好的模式，企业发展得就慢，而慢就意味着被动挨打！
ZARA的领先不仅仅是战略定位和强大的设计能力的领先，更重要的是ZARA精心构建了一套符合未来新零售趋势的商业模式。
同样的产品，不同的商业模式，结果完全不一样。
商业模式定强弱，这个规律在服装行业表现得更加明显。在我看来，目前中国传统服装企业巨头的衰落，不仅是因为款式设计的落后，还因为其商业模式已经完全不适应数字化时代的要求了
1．国产品牌的批发模式
20世纪90年代末，一大批中国本土服装企业开始创立并崛起，它们的经营策略也基本雷同，就是所谓的工业时代的“三大”。
- 大生产：以规模化的生产方式进行大批量生产，保证了成本的降低和品质的可控性。
- 大广告：请大牌明星做广告，在核心媒体投入大量广告，通过“硬灌”的方式把广告诉求注入消费者心中，同时大广告、大传播也有利于渠道招商。
- 大渠道：大カ拓展加盟商，动辄几千家，甚至上万家，通过渠道商的密集分布，让消费者能够轻易购买到商品。
对于服装企业而言，最重要的就是以上“三大”能力再加设计能力和订货会现场销售能力。设计是服装行业的最基本要求，这个不再赘述。
订货会现场销售能力，指的就是通过订货会把下一季的产品销售给渠道的能力。一般而言，服装品牌企业一年会开2－4次订货会，全年的销售任务就是在这几次订货会上完成的。这本质上就是批发模式，服装企业把产品批发给渠道商，由渠道商自负盈亏，两者之间是博弈关系。如果这一季货品好卖，双方皆大欢喜；反之如果这一季的货品不好卖，渠道只能通过各种办法处理积压货品，要么打折，要么退货，要么拖欠货款等。其结果是要么伤害品牌形
形象，要么进一步造成服装企业的库存增加，从而损害公司利润。
接下来，我们来深究一下批发模式给企业带来的问题。
第一，渠道是独立的经营个体，和服装品牌企业的利益不完全同一致，服装品牌如何掌控渠道终端是一个问题，在品牌发展顺利的时候，控制起来很容易，而当品牌发展遇到挫折的时候，控制力就会下降。
第二，渠道接触到的市场信息不能及时反馈给服装品牌企业，导致服装品牌企业对市场喜好了解不够，市场上畅销的原因和热度不能及时传回企业，企业无法做热销服饰的深度再开发，只能靠设计师的能力来捕提市场潮流，一旦失误，就会造成大量产品滞销。
第三，对于渠道商而言，赢利能力受制于畅销品的补货及时性和滞销品的去库存能力。在批发模式下，渠道所享受的订货价格般与订货量相关，所以渠道商比拼的就是拿货眼光，一旦失手，就会出现畅销品供不应求，普遍缺货，而滞销品则很难处理掉的局面。
经过分析，我们会发现，批发模式对于时尚产业而言并不是一种适宜的好模式。可出下个结论，服装企业用批发模式做得越大，风险也就越大。
2．ZARA的新零售模式
ZARA最厉害之处在于它的商业模式并不是这几年才临时调整的而是从20年前沿用至今的，这足见外国企业在商业模式设计上的深谋远虑。
ZARA很早就意识到，作为流行产业，服装企业经营的重点不是把产品批发给渠道商，而是真正把衣服穿在消费者身上，服装企业需要解决的最重要问题就是畅销品能及时补货，滞销品能及时止损，不累积成庞大的库存。因此，ZARA决定不开加盟店，全部采用直营店。店铺是ZARA的一个重要环节，通过店铺，ZARA和市场真正实现无缝对接、同频互动。
ZARA非常注意一点，那就是不断加速库存周转率。
- ZARA直营店的每日销售数据会在门店打样之后传送到西班牙总部。
- ZARA一般采取少量多款的方式，这样不易产生大量库存。每个门店每一种款式都不会存有太多套服装，一旦款式不好卖，总部会马上分析数据，停止类似铺品的款式。
- 对于畅销款，ZARA也不盲目追加生产，而是大量开发类似款，以达到补货的目的。这样一方面能及时捕捉市场流行元素，另一方面大量的故式可以促进客户黏性消费。ZARA每年要设计出60000多款服装，投放市场的超过15000款。
- 为了让畅销货品补货及时，采用市场专家、设计师、生产专家三位一体的工作流程，一款ZARA装从设计到抵达门店的最短时间是14天。相较而言，国内服装行业则普遍在90天以上。
- ZARA的商业模式中，外包都是针对速度构建的。ZARA周边有很多量制衣服的小工厂，ZARA剪裁完之后，把最简单的缝制工作外包，确保简单快速。
- 为了保证速度，ZARA物流的选择多为高速公路汽运或航空运输。
正是由于这种商业模式的设计，使得ZARA能够在保证高销售额的同时没有过重的存货负担，在如今“红海”的服装市场中，仍能保持销售收入、净利润两位数的增长速度。
3．新零售还是旧零售
从以上的分析我们可以看出，ZARA和国产服装品牌之间的差距是有代际的，本质上是两个时代的完全不同的商业模式。
国内大部分的品牌仍然是工业时代的批发模式，而拉是数字化时代的新零售模式，其背后是基于强大信息系统的快速供应链系统设计。
ZARA在20年前就确立了这种模式，所谓新零售也不过是如此而已。怪不得沃顿商学院市场营销教授大卫・贝尔（ David Bell）说根本没有什么新零售和旧零售，零售的本质从来没有变过。零售依然是充当商业中介，其根本目的是更有效率地解决供需困境，更有效率地实现交易，更大程度地满足消费需求，提供更好的产品、有竞争力的价格、优质的服务。 而所谓新零售，就是马云所说的，线下与线上零售深度结合，再加智慧物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来新零售的概念。
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