職場中，大部分老闆都喜歡用自己的標準來要求員工，希望把他們都培養成下一個自己。但是，這些老闆往往忽略了一種情況：有時候，老闆才是員工的天花板。反觀那些精明的老闆，都是在用員工的標準要求自己。
一家諮詢公司給企業諮詢，諮詢失敗了。諮詢公司說，你們的執行太差。老闆回答說，你明明知道我們執行力差，為什麼還給我們做執行不了的方案？
諮詢公司的辯解有道理，老闆的回答更有道理。
企業管理需要全景式思維，站在老闆角度思考，站在員工角度做事。站在老闆的角度制定戰略，站在員工的角度落實戰略。無論企業的目標是什麼，只有普通員工能夠落實，目標才得以實現。用員工的標準要求領導。
在中國，領導之所以成為領導，通常不是因為有足夠的管理能力，而是因為有足夠的業績或較長的資歷，這種情況在中基層尤甚。儘管我們一直提倡“不要以職務作為對有功之臣的獎勵”，但“勞模從政”仍然是普遍現象。
為什麼會出現這種現象？一是中國人普遍的官本位情緒，不僅希望提高收入，還希望通過提升職務提高身份；二是“業績是檢驗能力的標準”；三是有業績的管理者似乎更容易“服眾”，然而，“勞模從政”帶來的最直接影響就是管理者“以領導的標準要求員工”，
“以領導做事的標準要求員工”，看似高標準，實則不符合管理邏輯。部下之所以是部下，就是因為多數部下不如領導。一個善於做事而不擅長管理的領導，特別愛以自己做事的標準要求員工。有時還美其名曰“高標準，嚴要求”。
當領導無法短期內普遍改變員工時，最有效的辦法就是改變領導。改變領導不是放鬆放縱，而是在不放棄目標的情況下，改變管理和做事的方式方法。
用員工的標準要求領導，這是能夠廣泛可行的辦法。員工的能力能做什麼事，就讓員工做什麼事。如果事情太複雜，多數普通員工做不了，不是寄希望於提升員工的能力，而是改變做事的難度。改變做事的難度是項管理工作，基本措施就是崗位細分、專業細分、標準化動作，即簡單、細化、標準化。
符合簡化、細化、標準化的工作，才是員工能夠輕鬆完成的工作。這就是以員工的標準要求領導。
用員工的標準要求領導，這不是對領導的低要求，恰恰是對領導的高標準。不是讓領導等而下之，而是要求領導等而上之。因為把員工的工作變簡單，本身就是一件不簡單的事。
企業的高管，要站在行業角度思考，做好現在的工作。企業的中層，要站在高層的角度思考，站在普通員工的角度安排工作。企業管理，從上看要高標準；從下看，要低標準。
無論作為管理者或諮詢師，我們一直有個習慣，即愛批評領導，而很少批評員工。作為精英人物的領導，要站在更高角度要求；作為普通人物的員工，普遍做不好不是員工的失職，而是管理者的失職，企業所有人的問題一定是老闆的問題。
當有些企業老闆或老總要求我們到企業培訓時，我們經常發現最該培訓的人其實應該是老闆或老總。有什麼樣的老闆，就有什麼樣的員工。
老闆是員工的天花板，更需要不斷學習提升自己，藉此，推薦一款個人成長課程：涵蓋“運營、銷售、營銷、管理、商業、文案”等，都是實用的工作方法和優秀經驗案例。
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