杜絕採購腐敗不僅僅是削減採購員自身權限的問題，它和供應商管理密切相關。你必須把採購部門從單純的催料、蹲點中解放出來；同時，你也必須把更多的精力放在供應商管理、需求訂單管理等高附加值的地方。
- 採購的痛點在哪裡？
在初創階段，你基本上會把“採購”這個直接跟錢相關的崗位交給小姨子、小叔子，但只要是人就會有慾望，你真的能放心嗎？
比如在8年前，規模還沒有那麼大的“為之味”尚處生存階段，它的採購模式主要是採購部人員的市場詢價，到西南郊市場，“看中”黃瓜就讓小商販送黃瓜，“看中”土豆就讓送土豆。
（採購收了錢，你的食材不怕被“注水”嗎？）
由於採購員手裡掌握著定價權和選擇權，對各類供應商來說，只要搞定採購就足夠了，這無疑是橫亙在企業上規模之前的利刃。現如今發展了70家門店的為之味，規模出現轉折的原因之一就是規範採購，通過把各類供應商擋在門店和工廠之外，最終實現連鎖的規模化擴張。
具體如何規範採購，為之味的經驗可以總結為以下幾點。
- 品項整合
把1800餘個食材品項整合成生鮮、肉類、蔬菜、米麵糧油等少數幾個大的品類。每個大的品類中只留下一兩個一手供應商，比如生鮮對應永輝、米麵糧油對應中糧、肉類對應正大，這樣供應商也從之前對接的103個變成了不到10個，企業隨之減負。
另一方面，產業鏈上游的一級供應商在為之味的採購量達到一定規模後，對它的需求響應速度會變快，雙方的合作隨之更深入。
（通過整合，量達到了，找一級供應商或是產地直採都成為了可能）
- 供應商管理升級
從採購員一手遮天到監督、執行、管理的三權分離。採購和供應商之間的環節越多，麻煩就越大。
最好的辦法是，在第一次接觸的時候，所有環節都通過範圍框架協議解決，這樣就涉及不到核心人員之間的利益關係。
（通過簽訂框架協議，杜絕採購腐敗）
為之味餐飲集團總裁陳斯琦說：“我的採購部門只負責尋找供應源和對供應商的談判，但他們手中沒有定價權和選擇決定權。這些權力是交給財務部門和管理層的。”
換言之，管理層部門會根據企業本身的食材成本導向，以及市場均價和歷年數據來決定採購價格範圍，並制定採購需求單。
而採購員的職能，實際上已經僅弱化到執行層面，他們只跟蹤批次到貨質量和發現新供應渠道，然後將數據反饋給管理層。
- 核心管理工具的運用
陳斯琦認為，企業千萬不要在IT技術上吝嗇錢。因為在這塊的投入，對效率的提升和人工成本的削減是立竿見影的，也是勢在必行的趨勢。
► 一方面，以為之味70餘家門店的數量，如果不具備IT技術，每天要靠人工統計需求，再寫單、下單，僅財務這個部分就會人仰馬翻，再彙總訂單給供應商需要多大的成本？
（手工錄入訂單，勞效低，成本高）
► 另一方面，以永輝、中糧等一級供應商已經實現了全自動化的訂單管理系統，由於自身智能系統的反作用力，他們對餐飲企業的第一需求就是能夠用IT技術接入。
換言之，如果餐飲企業在智能硬件上落後，是無法和一級供應商對接的，這不僅僅是訂單量的問題。
► 第三個方面，通過智能系統的搭建，使企業完成對所有采購相關人員，訂貨、入庫、出庫等動作“痕跡”實現監管，當出現問題的時候，只需查找信息庫就可以溯源。
1、抱團取暖
對於有做大野心的“小掌櫃”不要過分排斥同行。原因很簡單，雖然一手供應商掌握著最優質的貨源，但可恨的是沒有量，他們不做。
如果小的餐飲企業能抱團採購，比如把蔬菜、肉類包給同一個人來對接一手供應商，在訂單量上對供應商就會形成議價優勢，實現“降本”是分分鐘的事情。
2、不要狠逼供應商降價
餐飲企業和供應商爭論的焦點似乎永遠都集中在價格上。
如果你把價格壓到非常低的時候還能夠達成合作，未必是件好事。因為“羊毛出在羊身上”，當價格低到無法達到供應商的額定利潤空間，各種防不勝防的小動作將在暗中滋生。
好的策略是換個思路“雙贏”：
比如你可以和供應商玩跨界合作、品牌聯合。以酒為例，如果要求供應商拿出100箱中的20箱做活動，既實現了降本，也是對雙方品牌都有利的事情。
3、在選定供應商之前要多輪談判
公司和人一樣，都是有品行的。餐飲品牌的坍塌，往往是從食材供應開始，所以你在選供應商時，一定要進行多輪談判。
評估什麼？人品、資質、供應鏈系統、風險承擔能力，這些是指標。
如何評估？背景調查、合作伙伴調查、看供銷合同、需求供應商承諾，這些是手段。
文 / 王宏揚
來源 / 掌櫃攻略
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