​前言：別的不好說，但是關於“做漆”這件事，快典何光盛很有話語權。

作者 | 拉麵安

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

從知名連鎖體系出來以後，何光盛決定開自己的修理廠，更早以前，他就職於外資企業。

“賣房創業這件事，我真的幹了。”在接受汽車服務世界採訪時快典CEO何光盛如是說。在杭州這座南宋古城、阿里巴巴開始的地方，他的創業之路正式開始。

2009年12月，快典成立；

2010年6月，“快典漆修”第一家直營店亮相杭州；

2014年6月，快典山東分公司和培訓中心成立；

……

2018年10月，快享第一家店正式運營；

……

以「“漆修”為核心，洗車美容項目做導流，機修快保項目做輔助」這種一個核心、多個配套的模式使快典迅速發展，從2013年開展加盟連鎖業務以來，在全國佈下了200多家門店，擁有快典漆修、快典精修（一站式）、快典養車（社區店）三種門店模型。

聚焦漆修，獨創「噴、調一體」，車漆修復只要2-3小時

從第一家店開始，何光盛對快典的業務就有了明確定位：聚焦“漆修”。

為了做好「漆」，何光盛跟團隊一起鑽研了全球大部分正在使用車型的漆面詳細技術數據，積累了擁有超過3000種車型顏色的原始色卡資料。

“既然只做漆，那我就全力把漆做好，效果要好，效率更要高。無論奔馳寶馬、還是豐田馬自達，我們都能做；我們把車子的油漆修復時間從2-3天，直接縮短到了2-3小時；我們的漆全部都是現調，加上噴塗方法的改進，能完美解決色差的問題。”

何光盛說：看上去漆修項目相比機電維修項目要簡單一些，但真正能同時做好質量、效率、成本的修理廠並不多。要做好漆修項目，“人、機、料、法、環”缺一不可！

“很多修理廠都能意識到漆修項目的重要性，用盡心思去提升其中一個或幾個環節，結果並不如意。比如，有些老闆覺得質量不夠好，於是買一套進口品牌油漆，看似問題解決了，其實其它環節沒有同步提升，到後來不同的問題還是會出現。”

其次，何光盛還分析了門店漆修業務的一大真實現狀：大多數中小型修理廠的漆修業務用的漆都是游擊隊臨調模式。游擊隊一輛車服務周邊幾個甚至幾十個修理廠的調、送漆服務。因為油漆都是在調漆車上，這樣的模式雖然原材料便宜，但完全控制不了噴塗項目非常重要的一個環節：油漆原材料的品質，掛羊頭賣狗肉的情況時有發生。

另外，雖然大部分4S店和較大型的修理廠會有調漆間，但是，一般主機廠只是對他們指定車型所需的油漆品牌，對於技師培訓、施工效率、人工材料成本這些方面支持力度也是極小，如果業務量大的廠也許能談到供應商調色服務，但一般的店基本做不到。

這樣的現狀之下，絕大部分維修廠或4S店對油漆品牌供應商的依賴度極高，一旦品牌商油漆出現質量問題，大家全部遭殃。

最後，還有很多廠徘徊在基礎業務量無法突破的尷尬階段：加了人，怕業務上不來，等業務有了起色，人又不夠；若再加上噴漆業務量的不穩定因素，就會導致很多4s店或修理廠在人員合理配比、準點交車率方面出現問題。

快典漆修提出了「噴、調一體」模式：“一體不單單是說施工場地在一個地方，更是指技師技能一體，技師既會噴、又會調，這樣做的好處很明顯。”

自調油漆需購買整套色母，所有顏色的漆都來自這套色母，這樣在原材料端能基本管控，保證材料品質；

來車即調，不用坐等服務商上門調漆，提高效率；

噴、調都同一個人，出了問題不用相互扯皮，責任明確；

在一定業務規模的前提下，最大化的節約人工成本，特別對新開、業務量不穩的門店來說有很大幫助。

在這樣的優勢之下，快典的門店體系得以迅速壯大。

成立快享只做“2b”，雙品牌戰略打通核心優勢

在快典體系迅速擴張的過程中，何光盛發現一個問題。

最開始加盟快典體系的100%都是外行人，從2016年開始，很多修理廠開始加入。

這兩者經營之後表現出了明顯的區別：外行人經營的店隨著時間的推移會兩極分化，店址較好、學習能力強、紮根一線的老闆，經營比較好；而把店面當投資生意的，往往做不好。而原來就是修理廠的加盟店，因為確立了核心競爭優勢（鈑噴項目），反而更容易成功。

伴隨著越來越多的維修廠加入體系，快典在幫維修廠做漆修項目提升的同時，c端（車主端）對品牌的認知卻出現了混淆：快典到底是做什麼的？

何光盛做了個決定：將快典b、c端業務完全剝離，單獨成立cosher快享。

快享只做2B的生意。“專門服務b端的4s店、鈑噴中心和維修廠！為他們提供成體系的生產設備、材料以及相匹配的專業技術人員，並對生產環境進行升級改造！”

“品牌功能劃分更為明確。快典品牌主要2c，快享品牌主要2b，各自定位更清淅，客戶不會混淆，但總部的核心能力其實是一樣的，不論加盟店還是4s店維修廠，不論快典還是快享，都為他們提供高品質噴塗專項的賦能。”

採訪中，何光盛還說了這樣一段話：專做所長，我們的專業就是幫助b端做好漆修，其他的都沒這個重要。

做事不能像狗熊掰棒，邊掰邊扔，總覺得下一個最好，要知道手裡的那根玉米才是最大的，「漆」就是何光盛手裡最大的那根玉米。

“b端客戶的需求完全不同於c端，他們更多時候缺少的是供應鏈集採優勢、人員成本把控能力、產品質量的均衡輸出等全方位的綜合能力，他們看重的是加入體系後，盈利或者效率上的直接效果，有數據呈現的對比會更好。”

何光盛舉了個最簡單的例子：維修廠加入快享之前，返工是6%，加入後返工是3%以內；原先的成本是25%，之後是18%；原先做活動賣套餐賣200份就開始畏手畏腳，怕賣多了，活幹不出來，加入之後賣800份都不用擔心產能了，這些就是他們想看的最直觀的變化。

專注於培養多技能型員工，門店總體成本節約1/3

採訪過程中，何光盛還談到了行業裡大連鎖、小維修廠共同存在的一大痛點：人。

一個維修廠的鈑噴生意做不好，老闆第一想法可能就是招個更有能力的人。

人是行業開店難遇到的第一個問題，“快典最有特色、最具價值的加盟優勢就是人才”，何光盛說道，“這些年，我們在發展加盟門店的同時，也培養了一隻規模不小的技師隊伍。”

緊跟其後的第二個難題：如何留住自己辛辛苦苦招來的人？

何光盛的答案很簡單：想要員工穩定，最重要的還是讓他們多拿錢。

知易行難！

很多維修廠的業務規模很難自己養活一個大師傅，養不活自然留不住。如何讓員工拿高工資的同時還不影響到店的利益，這是解決“留人難”的大前提。

何光盛在這方面的心得是：想要他們多賺錢，需要設計一套從業務模式到施工流程的特別打法；除了培養員工的核心技能之外，還要培養一些特殊技能。

用現在流行的詞來說：培養真正的複合型、多技能型人才。“讓他能夠承擔一些特殊工種，學到額外的技能，這是決定門店體系內人員穩定性的關鍵要素。”

快典培訓員工的方法是：從源頭設計上直接做好，培養員工「噴漆、調漆」技能合一。

“一個人原來只做噴漆給他6000，現在他一個人能做2種工作，就能給8000-10000。員工比原來多拿更多的錢，就不會想著跳槽。”

原理很簡單：一個人幹一份活拿一份工資也就市場水平，但是隻要與其它門店相差1000塊，員工就會不平衡；但一個人幹兩份活拿一份半工資，甚至是2份工資，就顯得多很多，員工會覺得滿足，門店也會覺得物超所值。

這樣的思路下，員工滿意度更高、門店總體成本還能節約1/3。

這樣的多技能型人才可以解決不同時期門店面臨的不同問題：

解決新店爬坡期面臨的「業務不飽和狀態下人員儲備」的問題：一個店原來需要調漆、噴漆兩個員工，但新店如果沒有那麼多錢招滿所有崗位，業務量也不飽和，1個員工能完成2項工作是最好的選擇，節約成本；

解決店面穩定後「業務繁多人手臨時不足」的問題：店面穩定後，工種會完全拆分,這個時候就是考驗總部系統的時候了，我們把專項人才（注重生產管理）派往成熟門店，把多技能型技師調往新店。

何光盛說：“目前，快典、快享體系中的300多個多技能型技師，為我們的模式提供了強大的技術支撐，這些人會在體系內根據門店不同時期的不同需求，進行流動，但因為模式不一樣，很少往體系外流。”

當然光有了好的技師，也不一定能做好漆修項目，很多維修廠去高薪挖一個技師，以為可以萬事大吉，可事實往往事與願違。除了人以外，快典在機（設備）、料（原物料）、法（工藝）、環（施工環境）方面也形成了一套特有的體系。“9年來，我們最核心的能力建設就是培養了一批符合我們業務發展模式的「噴調一體」化專業噴漆人才。未來我們在做一些模式調整的時候會著重依託這樣的能力。”

未來繼續做窄、做專，會做集約化鈑噴中心

未來，快典會繼續聚焦於「漆」，做窄、做專，但會進一步升級：“做集約化鈑噴中心樣板店。”

這其實是何光盛想將快典對於鈑噴及相關項目的商業模式進行驗證，目的也是為了更好的幫助b端客戶少走彎路。“我們會在一個區域內合作一家維修廠或鈑噴中心，幫助維修廠或鈑噴中心在短時間內迅速在區域內形成鈑噴項目核心競爭優勢（效率、品質、成本）。”

在他看來，行業原本的鈑噴業務太過落後：就是拿個水桶的搞法，水磨砂紙滿天飛。

但現在，維修廠需要從環保、工藝、流程、產品等角度走向規範化、精細化。就像近兩年的環保壓力，其實是在倒逼維修廠適應環境。政策引導下，以後的鈑金、噴漆業務會更集中化。

他的判斷是：鈑噴業務未來主要會有兩種店面形態會做，一是4S店和大型一站式維修廠，二是集約化鈑噴中心。

市區內的小型綜修廠可能會撤掉這一項目，依託於更加規範化的鈑噴中心。

“很多人說，接下來5-10年是行業洗牌期，在這個時期，會有一半以上的維修門店，或因為政策、或因為競爭而淘汰，我們希望藉助漆修這個項目為優秀的門店賦能，強強聯合，助推、加快洗牌過程。”

採訪的最後，何光盛做了這樣一段總結：未來，行業的門店是分層分級的。社區店在小區邊上，專注於做洗美保養；鈑噴中心在遠郊，專注於集約化鈑金噴漆；4s店和大型綜修廠提供一站式服務。

而快典的核心理念很簡單：讓門店的漆修項目更專業，形成核心競爭優勢，更容易在殘酷的洗牌中活下來。

採訪後記：

採訪中，汽車服務世界與何光盛之間有這樣一個話題的探討：

汽車服務世界：

行業裡現在對加盟這種模式的看法不一，“加盟太散”這一說法一直存在，您怎麼看？

何光盛：

不是加盟這個模式太散，加盟這個模式其實在國外有非常好的成功案例。

我認為只要有強大的中臺和後臺能力，比如：強供應鏈、強門店系統、強引流能力等，加盟其實是非常好的快速佔領市場的方式。

但這些能力的建立不是小資金、小打小鬧就能玩得起來的。也因此，目前國內大多數加盟品牌還不具備這些能力，導致加盟商的粘度不高，給人以太散的感覺。前十幾年的加盟更多是賣門店“業務模式＋建店服務”，目前來看更像是2b服務商範疇，和真正的高粘度連鎖還是有些距離。

但我們不能否認，之前的加盟業態，其實也是加速行業洗牌的特定時期的產物，對淘汰更低端的門店業態起到了很好的促進作用，任何市場都不是一夜之間就變成終極模式的！