正如过去20年所证明的：京东方在每一个阶段的成功都带来下一个阶段的挑战。 崛起意味着追赶阶段的结束，京东方要在新的位置上立于不败之地并继续发展，就必须在战略思维、组织和方法上完成从追赶者向领先者的转变，创造出来一个新世界。
转变角色的“痛苦”
2013-2014年又是京东方的一个转折点：从进入 TFT-LCD工业起，京东方一直以后进者和弱小者的地位追赶业内领先者，而这个追赶过程至此达到“顶峰”——京东方继2013年之后，在2014年继续保持五个“第一”：毛利率全球业内第一，新申请专利数量全球业内第一，全球首发产品比例居全球业内第一，智能手机用液晶屏市场份额全球业内第一，平板电脑屏市场份额全球业内第一。从产能规模上，京东方已经排在全球第五位，居于三星、LG、奇美和友达之后。
这个成就的真正意义是在工业层次上。由于半导体显示器与半导体集成电路（芯片）一样，是互联网特别是移动互联网时代的任何电子产品都需要的基础元器件，所以
中国半导体显示工业的崛起立刻影响了所有中国电子产品工业的发展。以手机工业为例，中国手机工业从1998年出现后，以波导、TCL、康佳、夏新为代表性厂商，凭借外观、造型、价格和营销方式等因素，在2003年达到国内市场份额的55%，那是第一个波峰。但好景不长，外国品牌在改变了营销方式之后，凭借技术性能和质量迅速扩大市场份额。中国品牌的市场份额从2004年开始下滑，一路跌到2008年左右的15%。
除了不重视技术研发和质量等因素之外，在核心元器件的供应上被“卡脖子”也是中国品牌溃败的一个主要原因。在彩屏和摄像头手机开始风行的2003年，国产手机厂商因为拿不到元器件而眼睁睁地看着诺基亚等外资手机巨头在市场上高歌猛进。从2006年跌入低谷后，中国手机工业是靠“山寨机”的风头度过那个阶段的。
经过了五六年的低谷，中国手机工业从2012年前后再次崛起，并在2014年达到又一个波峰（中国品牌的国内市场份额超过70%并大量出口）。再度崛起的原因至少有以下几个：
（1）中国ICT企业的成长——手机工业的代表性厂商变成华为、中兴、联想、酷派和小米等已经说明了这个问题。
（2）中国政府对通信基础设施的大规模投入：在2008年进入3G阶段的前后，中国政府投入巨资改善通信基础设施，为智能手机的市场提供了支撑。
（3）
产业链的形成：在以深圳为中心的珠三角地区形成了电子硬件产品的完整供应链，使全球80%的手机（包括苹果）都在这里生产。有意思的是，“山寨机”阶段对这个产业链的形成做出了巨大贡献。（4）芯片技术的进步：除了华为能够开发芯片，还出现了其他中国芯片企业（如展讯）。
（5）中国半导体显示工业的崛起。
中国手机工业的再度崛起发生在智能手机阶段。由于智能手机的显示屏面积更大、技术性能更高，所以显示屏的重要性远超过功能手机阶段。为什么中国企业以前甚至在STN彩屏的供应上都被卡过，但在智能机阶段反倒在显示屏的供应上游刃有余？原因就是中国半导体显示工业的崛起。
这并非说中国工业供应了大部分显示屏（从产能上还不可能），而是说中国工业的崛起使全球显示工业变成竞争性的，迫使国际厂商不敢无视中国企业的需求。例如，夏普一改过去不对外供屏的“傲慢”，不仅向苹果等国际大公司供货，而且向中国智能手机厂商供应显示屏。为此夏普把原来面向电视面板的8代线（龟山第2工厂）转向生产中小型面板，对其进行改造后从2013年开始量产中小尺寸的1GZO液晶屏。
2014年，夏普与中国10多家智能手机厂商开展供货谈判，以便宜的价格供应1GZO液晶屏，计划年内将面向中国的智能手机液晶面板供货量提高1倍左右，增至每月500万片2.到2015年，夏普将把8代线生产中小型面板的比例从2014年的40%左右提高到80%。小米手机一直把采用夏普的显示屏作为卖点，但能用夏普屏不是因为小米牛，而是因为夏普活不下去了，不得不开放供应，这是中国显示工业崛起的直接后果。
当京东方刚刚进入 TFT-LCD工业时，中国不存在任何上游供应商。但到2014年，在包括玻璃基板、偏光片、液晶等材料和设备领域，都已经出现了中国企业。此外，外国供应商也在中国纷纷建厂。从北京5代线投产开始，王东升一直坚持为中国供应商保留一部分采购份额。由于这种情怀，在今天所有的中国显示器制造企业中，京东方是采用国产设备和材料最多的。从总体上讲，中国上游工业还只是刚刚出现，发展之路还长，但毕竟有了开端。
京东方的迅速崛起不能不引起国际关注。2014年6月3日，王东升应“国际信息显示学会”（The Society for Information Display，缩写：SID）之邀，在美国圣地亚哥举行的2014显示周及SID年会上发表主题演讲。该学会于1962年在加州大学洛杉矶分校成立，其历史伴随着“电子信息显示技术”（该学会的官方定义）出现后的全部发展史。成立50多年来，该学会的年会始终保持的传统是发言人由主办方邀请指定。
京东方是该学会历史上邀请的第一个中国企业，而王东升也是第一个应邀发言的中国企业领导人。他的发言反响热烈，所有听众都对这个“突然”冒出来的中国企业充满好奇。在年会期间的技术展览会上，京东方还展出了国内最大尺寸的55英寸超高清 AMOLED显示屏、裸眼3D、智能镜子及高PPI和应用In cell触控技术的多款智能手机屏等前沿产品，其中全球最大尺寸的98英寸最大尺寸8K×4K（QUHD）超高清显示屏获得最佳展示奖（Best in Show）。
从“追赶者”蜕变为“领先者”
但王东升对现状并不满意，他在2014年集团年中工作会讲话（2014年7月22日）中明确表达了对京东方所处状态的不满意：“我们已经有了相当坚实的产业基础……但盈利性不高、成长性不快这一窘境并没有改变，公司未来战略出发点就是改变这一局面”；“相对于今年经营目标和关键战略任务完成，相对于互联网时代市场竞争形势的要求，相对于资本市场对提升收益性和成长性的要求”，“……我们领导干部思想观念、核心竞争力提升、关键战略和经营措施的落实、对市场的快速反应……仍然存在较大差距。
王东升不满意的直接原因，是京东方在2014年的销售收入比上年仅仅小幅增长，尽管继续保持着多项全球业内第一。即使2014年新投产的两条生产线（合肥8.5代线和鄂尔多斯5.5代 AM-OLED线）不可能马上对销售增长做出明显贡献，较低的整体增长率也不尽如人意。
实际上，在2014年销售收入增长放缓的背后，存在着一个比业绩更深刻的原因——京东方因行业地位的变化而面临角色转变之痛。京东方在追赶领先者的过程中，在技术、生产规模和市场方向上都有着明确的目标，凭着勇气和干劲就会获得进步；但当京东方逐渐赶上领先者时，这些目标开始变得模糊起来，面临的不确定性陡然增加，于是继续沿用过去的习惯做法就会产生对竞争环境变化的不适应。
王东升要求京东方所实现的变化，在本质上是从追赶者成为领先者的变化。但是从追赶者转变为领先者不会仅仅因为企业规模或实力的增加而自动完成，而必须在战略上有意识地从“追赶模式”转变为“赶超模式”，并实施相应的组织变化。
两种模式的本质特征是：在“追赶模式”下，后进者总是沿着领先者的技术和市场轨道，力图缩小与领先者的差距（以同一轨道上的技术参数来衡量）；而在“赶超模式”下，后进者或挑战者是按照自己对技术和市场未来变化的判断，决定并走出自己的技术轨道。一旦赶超者的技术轨道成为主导轨道，原来的主导者就会被“颠覆”。
进入2014年后，京东方经历了竞争格局暗流汹涌带来的市场波动，但她此时遇到的“困扰”原因不再来自一个小企业易受“市场”力量的摆布，而主要来自向领先者转变时的不适应性。简单地说，当京东方从一个边缘性企业成长为领先者群体中的一员时，她所面临的不确定性陡然增大，预示着京东方必须再次发生战略和组织变化才能驾驭市场和技术的潮流。 这些不确定性至少有如下三个：
三大不确定性
第一，市场的不确定性。直到2013年，京东方相当部分手机屏的生产能力都在为三星供货。但进入2014年后，三星的手机出货量和市场份额迅速下滑。三星在全球智能手机市场的份额从2013年第二季度的32%，跌至2014年同期的25%。2013年第三季度，小米在中国智能手机市场份额为6.4%，而三星为21.6%；到2014年第三季度，小米手机在中国市场的份额激增为15.4%，而三星却跌落为13.5%。当三星手机与其中国手机的市场地位发生迅速逆转时，京东方有点措手不及。
市场变化的另一个来源是新需求的出现——继笔记本电脑、显示器、电视、智能手机和平板电脑的四波应用浪潮后，显示工业正迎来第五次应用浪潮，即车载显示、医用显示、穿戴显示等。但这种新市场的出现并不能使企业自动享受需求的扩大，因为
抓住新市场要求企业在技术、产品、制造和营销等方面的一系列变化。更严重的是，如果一个企业抓不住机遇就有可能在所有领域都处于不利地位。第二，技术的不确定性。市场需求的变化加速了技术的变化，也加大了未来技术发展的不确定性。京东方已经在液晶技术上追到了前沿，甚至在许多细分领域都领先于国际主导厂商（如大尺寸的4K和8K液晶屏）。此外，京东方在AM-OLED技术的研发速度也很快。但是，当互联网的发展导致显示无处不在后，主流的显示技术一定是 TFT-LCD吗？一定是 AM-OLED吗？会不会有其他技术出人意料地兴起？
在全球半导体显示工业中，没有任何人能够确定地回答这些问题，否则三星和LG也不会在OLED技术上出现误判。现在的显示形式变得多种多样，各种新技术层出不穷；生产显示器需要高强度的投资，而技术变化可以使投资巨大的生产设施瞬间化为垃圾。亲身经历过技术替代对于企业的毁灭性打击，王东升等高层领导一直保持着对现有技术发生“跳水”风险的警惕。
当京东方已经在技术上追到前沿时，
她所遇到的最大技术变化是不可能再靠瞄准领先者的方式来决定自己的技术研发方向了，而必须独立地面对未来技术发展的不确定性。1950年代美苏冷战时期，苏联率先发射人造地球卫星曾经给美国带来巨大冲击，痛定思痛的美国成立了后来著名的国防部先进项目发展局（DARPA）研发未来的新技术，其宗旨是“防止发生意外的最好办法是创造意外”。这个教训对京东方也有益。第三，组织惰性。当市场和技术都在发生新的剧烈变化的时候，王东升却发现企业内部出现了惰性。的确，经过10年的“惊涛骇浪”，京东方人太累了。生产规模已经足够大，而盈利状态又开始稳定，一些干部产生了歇一歇的情绪。但“歇一歇”就意味着沿袭过去的做法，不再去开拓和尝试新领域、新方法。于是对个人来说是合理的事情，对组织却可以产生致命的后果。因此，如何保持管理团队常备不懈的活力，又成为王东升必须解决的问题。
面对这些挑战，王东升已经意识到推动新变化的必要性。王东升在2014集团年中工作会讲话中说：“把我们目前存在的各种具体问题归结到一个最根本性的问题上，
就是战略执行问题，就是组织机制不能确保企业战略坚定、自觉、快速、彻底地执行。”他一一列举了战略执行问题在产品和技术方面、在市场与客户方面和在人才方面组织机制上的表现。
在分析这些问题时，他说：“客户导向组织机制建设，我们经历了两个阶段：一是四年前以产品企划为主线推进产线运营客户导向机制；二是两年前将上述机制从时间上前移至新产线规划初期，即以市场与产品企划决定项目投资，推动产线建设和运营的客户导向机制。”
“现在，我们必须进化到第三个阶段，即以最终消费者极佳体验和细分市场应用创新为驱动的、衔接企业短期、中期、长期市场、产品和技术路线图的客户导向机制，实现彻底市场化转型和颠覆性创新，追求投资收益最大化，而不是简单的数量规模扩张。”这段话实际上指出了京东方实现更彻底的颠覆性的关键。
京东方的“传统”：每遇挑战，必进攻
京东方在过去20年保持着一个“传统”：每遇挑战，总是以进取性战略应对。在从追赶者转变为领先者的挑战面前，京东方再次选择了进攻。
2013-2014年期间，京东方浮现出一个有限多元扩张战略。在主攻的半导体显示器件之外，又增加另外两个扩张方向：“智慧系统解决方案”和“健康医疗服务”，前者指的是物联网与人工智能解决方案，后者指颠覆性健康医疗服务。
作为显示器供应商，京东方进入物联网与人工智能解决方案领域的理由充分。第一，京东方从终端品牌企业供应液晶面板起，就应客户的要求开始生产整机，在此基础上发展工业物联网系统，可以更好地服务于客户。第二，京东方需要一个用户应用体验的互动平台，推进应用创新。第三，京东方需要把积累的各项新技术与多个行业应用结合起来，实现跨领域跨界创新。
进入健康服务领域来自王东升对社会经济发展的长远思考，他认为这个领域蕴藏着潜力巨大的需求。京东方尝试把显示技术、传感技术、信息技术、通信技术与医学结合起来，重塑这个行业，建立新的健康服务体系。所有的硬件技术都围绕这个体系展开，把现代的科技和传统的医学结合起来，真正建立以人为中心的家庭式健康医疗体系。
尽管增加了两个进攻方向，但京东方在显示器领域的扩张也仍然没有停顿下来，而是正在酝酿第三轮扩张。2014年12月26日，京东方发布公告，将在成都建设一条6代AM-OLED生产线，项目地点在4.5代线（B2）周边，总投资220亿元。
从这条线开始，京东方停止从资本市场融资，全靠自筹。
2015年4月20日，京东方与福州市政府签署了在福州建设一条8.5代新型半导体显示器件生产线的项目投资框架协议。这条线的设计产能为120K/月，总投资300亿元，以华南市场为销售目标。同一天的晚间，京东方发布公告，决定在合肥建设第10.5代TFT-LCD生产线，主要生产60英寸以上的产品，设计产能90K月，项目总投资400亿元。公告称：京东方力争项目于2015年第四季度开工，2018年第三季度正式投产。
即使讲到这里，我们也还没把京东方可能进攻的方向说全。2015年8月17日，京东方发布公告，称拟与国家集成电路产业投资基金股份有限公司和其他两个北京的投资中心共同发起设立集成电路基金；基金的投资领域为显示面板相关的集成电路上下游产业及其相关应用领域，基金规模拟为约40亿元人民币。
于是，京东方终于扯下“面纱”，准备一脚迈入半导体集成电路工业。实际上，在几个月之前，就有韩国媒体曝出京东方有意进入半导体存储器领域。虽然这个消息后来被证明不准确，但当时还是引起业内一阵喧嚣。
半导体集成电路是中国工业的一个主要短板，也是最近十几年来中国进口额最大的商品（只有少数年份被原油超过）。中国政府从2013年起形成发展这个工业的决心，并第一次为发展一个工业而组建投资基金。中央政府的决心和行动引发了地方政府和工业界的一股热潮，也为京东方的行动提供了催化剂。
从公布的消息看，京东方涉足半导体集成电路工业的步伐很谨慎，没有好高骛远，不仅涉足的投资额不大，而且其技术路线也是从自己的显示产业基础出发。但我们知道，
京东方的前身北京电子管厂是50多年前中国第一个开发和生产半导体器件的企业，而京东方又是中国半导体显示工业崛起的主力。有这么个“背景”，至少可以说京东方是“来者不善”吧？创造一个新世界
2014年10月，京东方发布了新的企业标识（1ogo）——它的缩写仍然是BOE，但含义迥然不同。1992年北京电子管厂改革后第一次出现的企业标识“BOE”，指的是“Beijing Oriental Electronics”（北京东方电子集团）。1999年京东方在A股上市时，“BOE”指的是“Best Optoelectronics Enterprise”（全球最好的光电企业），当时京东方下决心进入半导体显示领域。2014年10月发布的标识，“BOE”指的是“Best on Earth”（地球上最好的企业）。
由于王东升是这样定位京东方的，所以对他来说，最重要的事情不是技术、产品或生产线，而是人、是团队。到2014年，与王东升同样出身于北京电子管厂的第一代京东方人大都按规定退休了；京东方的主要高管也都50岁上下了，而过去冲在第一线的“主将”（如刘晓东和王家恒）也被调回集团总部负责战略。在这种情况下，王东升的目光转向年轻的一代，
他认为京东方有一批35岁到40岁的骨干正在成长起来，他们的逻辑思维、判断和对事物的洞察力很强，只是还缺乏在复杂环境中磨练过的担当精神。2013-2014年，京东方举办了两期“领导力研修班”，学员就是这批骨干，而王东升自任班主任，培训目的是提高他们的“领导力、战略力、承受力和洞察力”。年轻一代管理者不仅关系到京东方眼前的业绩，也关系到未来，特别是京东方的前进道路正在从单一的半导体显示器件业务变成显示器件、智慧系统解决方案和健康服务三个方向，而且在每一个领域都要发动颠覆性创新，在每一个领域都要做领导者而不是跟随者。正是基于这种期望，王东升明言要在2-3年内使所有的现地总经理都由40岁左右的人担任。
2014秋季到2015年初，我们走访了部分现地经理，以了解京东方的生产经营状况。他们的状态也反映了京东方新一代管理者的成长，以及王东升培养他们的“良苦用心”。于是，我们以部分一线管理者的所做所思来结束关于京东方的故事。
智慧系统事业群负责人——姚项军
姚项军（1977）于2009年参与筹建合肥6代线，任6代线的财务总监，负责财务的同时还协助总经理刘晓东工作。2010年底，京东方开始实施SOPIC创新变革，王东升把姚项军从合肥调回集团总部，到运营总部（设在5代线）的经营企划中心负责企划——“类似于做参谋的角色。”2010年年底，当集团进行SOPIC第二阶段时，王东升又把姚项军调到集团总部组建企划中心，一直工作到2014年9月。
当我们访谈姚项军时，他已经被内定为智慧系统事业群的负责人。这个事业群的基础是京东方在供应电视面板后逐渐发展起来的整机代工业务。不过，这个以北京8.5代线为基地的业务没有很好的发展起来。这时，京东方在江苏吴江的终端产品制造基地开始有起色。这个基地是源自京东方于2010年收购台湾美齐科技公司在大陆的业务。据说，本来王东升是想派一个副总裁级的领导负责这个业务，但因为大多数人还是愿意留在显示器的主流业务中，没有人愿意去。王东升就想到姚项军。姚说：“董事长跟我谈话时说，这块业务是集团的一个很重要的事业，对我也绝对是个锻炼，所以我就同意了。”
京东方已经决定调整整机代工业务，把吴江定为标准化的大规模整机制造基地，北京工厂集中于高精尖的产品，如超大尺寸的4K、8K电视和新创的Alta高端品牌电视。姚项军说，他们现在做的第一件事就是把北京的大批量制造部分关掉，原有的600多人要裁到100人左右。裁下来的人，愿意去吴江的就去，不愿意去的就地分流。姚项军认为，京东方以前的品牌电视机制造业务之所以做的一般，原因是把整机制造当作显示器产能的出口。这样的思路仍然是面板思路，不是整机思路，做出来的整机就很一般。
我们问姚项军对于京东方优缺点的看法，他的回答是：京东方这么多年积淀下来的，特别有价值的一个是战略，以后战略方向不会有大的变化；还有一个就是团队的文化，这个文化就是拼命，有这个基础就不会有太大的问题。但是，未来京东方面临几个大的课题：
第一，从财务结构来说是未来发展的可持续性。京东方现在的财务结构是资产太重（总资产有1400亿元），即使2015年的销售额达到600亿元，年销售收入和总资产之比仍然达不到50%（同行业其他公司大概是60%-70%，但也都不算高）。虽然企业在建设期间的资产比重会是大一些，但如何提高资产的收益率仍然是非常严峻的挑战。
第二，提高产品的附加值是另外一大挑战。一片“光板”的手机屏（即open-cell）卖40美元，但加上触摸模组就可以卖100美元。电视整机业务也很重要，100块钱投进去了，可能再投5块钱就能做整机了，但收入不一样了——32英寸面板一片卖80多美元，但一台32英寸电视可以卖150美元。因此，京东方的整机代工、触控模组业务一定要发展起竞争力，这需要做重大战略转型。
第三，还有一个是文化的转型。现在社会变化太快了，所以要改变“工厂文化”，让每一个人都成为一个解决方案，而不是螺丝钉，要有创新的想法。
尽管面临这么多需要解决的问题，姚项军还是说：“我们内心认同这个团队。”
建线英雄——石涛
在重庆之行，我们第一次见到“传说中”的石涛，他的职位已经是集团副总裁兼首席建设官。石涛在京东方建线过程中的角色是负责土木建设，或称“基本建设”，即厂房和基础设施的建设。在京东方建成的7条生产线中，有6条线的基本建设是由他负责的。由于基本建设具有独立内容并需要指挥协调几十家建筑承包商的“千军万马”，所以石涛是京东方一名独特的建线英雄。不过，石涛的形象让我们有点意外，看不出叱咤风云的劲儿，倒像是一介书生。
京东方的每条生产线在建设期间都有两个区域：一个是将会长期存在的正式厂区和厂房，另一个则是工程结束后会被拆除的临时建筑区（即工程办公室和施工单位驻扎的“临建区”）。石涛在每条线的“地盘”永远是“临建区”（在重庆对他的访谈就是在他设在“工棚”里的办公室），所以他也只能“四海为家”。从2008年3月B2开工起，石涛在成都驻守了13个月；2009年4月末他搬到合肥建设B3，紧接着又在那里建设B5。2013年7月，B5开始设备搬入，位于鄂尔多斯的B6也结束建设，9月他就进驻重庆。
石涛回顾说：“我们完成了这么多的项目，每个项目开始前我都跟刘（晓东）总说这个项目的工期太紧了，很难完成，得多放我几个月的时间。刘总就说：‘石涛你别说这些，我们经历了这么多项目，你说哪个你参与的项目没有按时搬入设备。’我说都没有。”重庆项目原定2013年7月底打第一根桩，但因为当地的前期工作没做好，石涛的队伍到9月份才能进场，10月6号才开始打桩，白白耽误了两个月。他当时觉得设备搬入时间肯定要晚，但B8的建设还是提前20天完成（实际建设从打第一根桩到厂房封顶仅用了10个月）。
我们问石涛，建了这么多线以后是否很有成就感？他的回答是，“我很感谢京东方能够给我这个平台，让我参与了这些项目。京东方不是一个以建设为主的企业，但是可以让专业的人做专业的事。这么多年干下来，我做的事得到公司的信任和认可。从个人职业生涯来看，我已经很幸运了。在同龄的人里面，没有人像我一样做过这么大的项目，基本上连一个这么大的项目都没有干过。”但真正令石涛高兴的是京东方的建设团队已经形成。他提到，“宋（莹）总问我能不能培养出第二个像我这样的人。我说通过这几条线的建设实践，我们已经有一批人能够独立组成团队完成项目了”。
石涛的职业爱好至今仍然是设计师。他说：“这么多年我最喜欢干的还是画图纸，到现场做方案。让我回集团开会，我兴趣不大”。这种爱好与他职业生涯的早期经历有关。他回忆大学毕业后进了航天部七院时，指导他们这些年轻人的是老一代留学苏联的工程师。他还记得老工程师对他们说的话：工作头两年养成的习惯决定一辈子的工作习惯。
在中国原来的体制下，中国的设计和建设是分开的，设计师就是干设计的，建筑师就是搞建筑的（但外国要从建设到建成跟到底的）。石涛他们是技术出身，不想干施工这件事，画图纸在那个体系里是高端的工作。他回忆当时他们这些年轻人在设计院里的氛围还是学术多一些，同龄人默默地在比，比谁的设计好和画图好，只有业务水平好的人才能出差。他描述那种心理状态：“我们是知识分子，是技术人员，不是搞建筑的，也不想当官，但是你如果说我技术不行，那咱们就要掰扯掰扯了。”
石涛后来当然变了——“从我个人来讲，以前设计完了就是完了，建成后跟自己没关系；现在不是了，建成什么样跟自己有很大关系。”他说：“我总跟高（文宝）总讲，世界上最痛苦的就是我们这种人。产线上的次品还有改正的机会，但是我每建完一个项目都是有遗憾的，总有地方没有做好，但是已经没有机会再改了。我现在回6代线再去看，有很多的遗憾，关键是没有机会再改了，所以这真的很遗憾。”不过，如果再见到当年那些留苏的老师，石涛在他们眼里肯定是个个人成就已经登峰造极的人了。
我们问石涛，他是否有过什么远大的抱负吗？或者想过自己的人生理想状态吗？他说没有，既没想过要在这个行业做成什么样，也没想过当副总裁。当然，他建完5代线时也没有想到后面还有这么多条线。他觉得既然做这一行就要做好：”我还是蛮喜欢技术的，能让大家觉得我还是懂的就够了。”他表示让他“过瘾”的不是一条条地建线，而是在过程中解决问题。在技术支撑方面，有时候想个办法就觉得好；有时候想清楚逻辑关系，在谈判的时候说服了对方，也觉得有意思。他的想法很简单，有活干就干，没有活干就在旁边待着。他这么多年没有想过跳槽，虽然有人挖他——在合肥的时候就有人直接开价（很诱人的价），但他没有想过要走。他说：
“是京东方给了我平台，培养了我这么多年，去哪儿也不能去竞争对手那里。”京东方的“70后”们
这些接受我们访谈的管理者，在性格和思想上都存在着许多微妙的差异，甚至存在与集团领导不完全相同的想法。但他们以及其他多数接受过我们访谈的管理者和工程师，尤其是1970年之后出生的人，都有一个共同点：京东方是他们的第一份工作。考虑到这些人都受过高等教育，以及高速变化的中国社会给他们带来的各种“诱惑”，这一点在今天的中国企业里是少见的。
尽管他们之中有人在某个阶段因为某种原因曾经动过离开的念头，但他们还是坚持下来，与京东方一道度过了最困难的阶段，并继续与京东方一道奋斗。王东升曾经对我们说过：“这么多年过来，我最自豪的事就是一个团队起来了”；“京东方有四代人，但都是为了一个目标、一个理想”。
在新一轮扩张的起点，王东升要把京东方半导体显示事业的领导权交给“70后”们。在2015年重组的京东方显示业务群（DBG）的经营委员会中，张兆洪任首席执行官（“70后”），董学任首席技术官（“70后”），刘家安任首席市场官（“70后”），刘锋任首席制造官（“70后”），吴功园任首席采购官（“60后”），高文宝任B8总经理（“70后”），尹香顺任首席财务官（“80后”），王志刚任首席人事官（“70后”）。
用王东升自己的话说，从此京东方的显示事业就由那些出身于这个领域的人来干了。当这一轮扩张完成后，京东方就会出现“80后”成为领军人物、“90后”成为骨干的局面。
谈到团队和骨干人才，历史又证明了一个与京东方领导人原来设想不同的结果。在京东方进入 TFT-LCD工业之际，王东升曾经拟定了一个骨干人才持股计划，其目的是留住可能被挖走的骨干人才，并激励他们与他一起冒险。那个持股计划流产了，所以京东方迄今还没有能够实行股票期权的激励，虽然已经有了新的计划。
但后来的岁月证明，京东方没有骨干人才被挖走，反而是越聚越多。王东升在这个问题上的最大“误判”是他没有想到，其实他自己就是京东方团队的最大激励因素——如果一个领导人给了团队成员与他一起从事伟大事业的机会，而且把“成就他人”当作实现远大目标最重要的手段，这支团队的成员就会与他起度过苦难并创造辉煌——这是单纯股票期权达不到的激励效果。
有这样一个在苦难中锻造出来的管理团队以及由他们所带领和激励的产业大军，京东方走向未来的步伐是坚实的。从各种因素看，京东方将在2015年迎来一次业绩高涨。即使这样，那也不过是京东方未来辉煌的开始。
本文选编自路风著：《光变：一个企业及其工业史》，当代中国出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，内容有删节，注释略。
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