地產行業不同於標準化生產和銷售的行業，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場成熟度和居住習慣都有很大的差異，要求一線城市擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。

穩健開發的華潤

華潤置地總部各部門對於地區公司的管控力度較弱，主要依賴於副總裁/助理總裁對於各地區公司進行大區分管，對各地區公司第一負責人授權非常大，這是基於華潤置地良好的文化底蘊和優秀的職業經理人團隊。

在房地產開發方面，華潤置地採取了相對穩健的策略，具備較高的風險意識是分不開的。所有項目營銷由華潤置地的經紀公司承擔，形成內部市場化運作，實行項目經理制、總工負責制、建築師責任制。

華潤總部職能構架

華潤置地大區層面成立11個職能部門+3個專業委員會，其中：

（1）人事行政、財務、營銷、設計、增值服務、成本、工程、客服等8個部門；

（2）商業地產管理部負責大區內商業項目統一管理；

（3）投資運營部作為大區投資拓展平臺，負責大區內項目拓展統一管理。

華潤城市公司構架

城市公司層面成立9個職能部門+專業決策委員會，其中：

（1）工程管理部統籌管理城市公司工程工作，根據所開發項目情況在其內部分設成立項目部進行具體項目施工管理；

（2）營銷管理部統籌管理城市公司營銷工作，根據所開發項目情況在其內部分設成立項目營銷部進行具體項目營銷管理。

高度集權的萬達

創立於1988年，形成商業、文化、地產、金融四大產業集團

萬達採用高度集權化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。

招商中心和運營中心

萬達商業管理有限公司組織結構

萬達集團的組織架構按照業務的發展流程，進行了更加徹底的調整，將所有部門劃分入項目前、中、後期三個部分。一個總裁負責前期的拿地、規劃設計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統一的工廠化速度；一個總裁負責商業管理、院線、百貨的管理。

三級架構的萬科

2006年，萬科將“團體總部－市級公司”的二級架構調整為“戰略總部→專業區域→實施一線”為主線的三級架構。將總部部門人事、財務、決策等權柄下放，使區域中心能夠更敏捷地各自應對珠三角、長三角和環渤海的業務市場。

萬科的這三層管理架構，第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區域本部，作為派出機構；第三層是按照城市設置公司。

從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單，採取中央集權式架構，並採用一定的標準化來不斷佔領全國市場。除了在戰略、品牌、融資、研發和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控：

（1）投資，只有總部有這樣的權限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最後的同意；

（2）財務管控，每個一線公司現金流的管理和財務運營管理，都受總部財務部的直接管理；

（3）人事，一線公司的員工從總經理到普通員工大致分為5級，其中上面三級都是由集團總部直接任命。

這種管控方式直接體現了萬科對於運營的認識：資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個權利集中在手上；

在萬科內部，這種城市分公司統一稱作一線公司。萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現在對具體項目的判斷和運作上，甚至各一線公司的組織架構都是不一樣的。以下是某分公司的組織構架：

從該分公司的構架中可發現，一線公司在運營上擁有非常大的自主權，這也是符合地產行業特點的機制。而區域總部的作用則是代表集團為這個區域的所有一線公司做指導和管理。

萬科每個城市公司都強調成本管理過程，設立成本管理部，與總部財務部對接；對城市公司而言，管理線條也比較清晰，而且與集團對接。

總的來說，萬科各區域及城市公司採用介於職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式；最早提出職業經理人理念的企業，倡導職業化管理，管理比較規範；集團本部為投資決策中心，從事戰略高度事宜，各地區為法人治理機制企業，通過產權管理；分公司授權較大，機構儘量簡單，總部提供支持和監督功能；人力資源管理非常重視，強調人才的輪崗和晉升，職業生源較好。

地產行業不同於標準化生產和銷售的行業，而具有極強的地域性，各地的政策、消費、市場成熟度和居住習慣都有很大的差異，要求一線城市擁有很高的自由度和權限，以便應對當地市場的激烈競爭。

龍湖地產組織架構

中海發展（成都）公司

海爾地產組織架構圖

天鴻寶業組織機構圖

綠城

綠地

金地房地產公司組織