碧桂園“合”，融信“分”

龍頭房企萬科、保利都進行了架構組織變革和人事換防，其他房企也在陸續跟進，碧桂園和融信最新進行了架構調整，它們都在找尋最適合自己的生存之道。

頭部房企隨時以靈敏嗅覺在應對市場變化，所以往往他們的架構變革更快更堅決。

11月11日，碧桂園簽發了2020年營銷架構及職能的重大調整和變革，核心是原本營銷細分崗位的合併。

具體而言，從區域營銷管理部層面，將“前策產品板塊”、“市場策略板塊”、“營銷事務板塊”三大板塊，合併調整為 “營銷支持板塊”；從集團營銷中心項目層面，將“策劃板塊”、“銷售事務板塊”兩個板塊，整合為“銷售支持板塊”。

調整後，營銷工作職能將按區域“工作集群+敏捷分配”以及項目“工作總包+多項目統籌”展開。

工作集群是指，職能板塊從各自的具體工作事項中，按照一定比例要求劃分出可流動的工作，組成若干個工作集群。工作集群的工作不固定在板塊或者員工上，一般為臨時性工作、階段性工作、專題性工作等非連續性工作，或者保密性要求不高、監控風險不高的工作。

敏捷分配針對除工作集群外的其他日常職能工作，由各板塊負責人分配至各員工形成日常專職專責工作。

此外，銷售中心不再以策劃、事務進行工作邊界的區分，統一整合為“銷售支持”工作總包。人力資源工作不再以項目為單位進行工作邊界的區分，而是由區域劃分若干個工作區，工作區內所有銷售中心的人力資源工作整合起來。銷售中心的公共事務則由項目營銷負責人安排。

銷售支持板塊不再在各銷售中心中逐一設立板塊統籌角色，採取多項目統籌的形式進行日常管理，由區域安排人員（原則上經理級及以上）擔任多項目統籌。統籌人員掛編在某一重難點項目上，負責一定地理範圍內所有銷售中心銷售支持板塊工作的統籌，日常對接區域營銷管理部，同時負責提升該重難點項目的銷售支持工作。

碧桂園還將實行“關鍵崗位任用”制度：在架構調整後，各區域職能板塊負責人將通過崗位競聘的方式產生。同時，後臺職能板塊人員相關薪酬激勵方案和績效管理辦法將採用統一框架，不再按專業板塊進行區分。

融信中國成為千億房企後一直在醞釀的組織架構變革終於成型，這也是餘麗娟就任融信集團總裁後至今最大的調整。

原本融信四大事業部及西南區域公司“4+1”的事業部格局，將裂變為10個區域集團和公司，分別是福建區域集團、廣東區域公司、滬蘇區域公司、江蘇區域公司、山東區域公司、浙江區域集團、河南區域公司、天津區域公司、山西區域公司、西南區域公司。

具體來看，原第一事業部被拆分成福建區域集團、廣東區域公司；第二事業部被拆分為滬蘇區域公司（覆蓋上海、蘇州、無錫、南通）和江蘇區域公司（覆蓋除上述城市外的其他江蘇城市）以及山東區域公司；第三事業部被撤銷，改稱浙江區域集團；第四事業部被拆分為河南區域公司、天津區域公司、山西區域公司；西南區域暫未作調整。

對融信中國銷售額貢獻最高的兩個地區——福建和浙江，成立的是“區域集團”，和其他“區域公司”有顯著差別。將業績更好的區域公司變為區域集團，而業績較差規模較小的區域，則有被大的區域集團吞掉的可能性，“大區”一般揹負更重的指標，同時也能獲得總部更多的授權。

市場環境不好的情況下，越容易出現大小房企的內部調整，一是探索更加適應規模和長遠發展的組織架構；二是探索更高效、更精細化的管理模式，減少溝通成本；三是在行業利潤不斷被攤薄的現狀下，通過組織架構調整，能促使管理費用下降，讓利潤率有提升。

碧桂園的“合”與融信的“分”都適合自身發展。碧桂園做減法，規模擴張後時代的調整，區域合併、崗位合併也是矯正。融信做加法，以往的事業部管理半徑大，管理成本高，權責過於集中，拆分也是一種矯正。

碧桂園的變革可追溯至2018年中，該公司提出“提質控速行穩致遠”戰略之時。行至今年，這家規模龐大的房企，已經在內部調整一年有餘。對於碧桂園而言，這樣的新模型更有利於打破部門壁壘，提升管理效能，提升人的功能融合。

融信的這次裂變，實際上是加劇了內部的競爭，以希望激發組織效能進而實現規模擴張。放眼當下房地產行業，大部分公司都在進行組織架構的收縮合並，融信則選擇逆勢裂變。這背後，是融信這個體量的房企，原先的區域三級管控並不利於未來的規模發展。

行業進入白銀時代，房企的組織變革還在繼續，而接下來的考驗則是，如何保持團隊穩定，繼而在組織變革中釋放能量。