maejorge
——以下数据来源参考前瞻产业研究院发布的《中国零售业信息化行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》。
POS系统前端销售数据与消费者消费习惯间关系成零售企业信息化建设重点，RFID可解决零售业供应链、库存、商品、客户关系及安全五方面问题，POS和RFID技术助力零售业的精细化运营。
POS系统前端销售数据与消费者消费习惯间关系成零售企业信息化建设重点
（一）零售业信息化行业POS系统概述
POS系统即销售时点信息系统，是指通过自动读取设备（如收银机）在销售商品时直接读取商品销售信息（如商品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通讯网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高经营效率的系统。
POS系统包含前台POS系统和后台MIS系统两大基本部分。前台POS系统是指通过自动读取设备(主要是扫描器)，在销售商品时直接读取商品销售信息(如商品名称、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等)实现前台销售业务的自动化，对商品交易进行实时服务和管理。后台MIS系统又称管理信息系统。它负责整个商场进、销、调、存系统的管理以及财务管理、库存管理、考勤管理等。
（二）零售业信息化行业POS系统市场竞争格局
中国从80年代开始引进收款机，历经20多年的发展，POS机已广泛应用于各类商业收款系统中。目前规模较大的中国企业有青岛海信、汕头川田、深圳桑达龙金、广州中崎、上海坤申、台湾拍档、北京三快在线、北京拉卡拉、深圳思讯、东莞甘雨、台湾宝获利；进口厂商主要为美国IBM、美国NCR、美国惠普、德国德利多富、日本富士通等。
（三）POS系统技术发展趋势
未来POS系统将朝着操作系统简单化、系统功能更完善、创造空间更充足、更易与各平台接轨的方向继续发展。
RFID可解决零售业供应链、库存、商品、客户关系及安全五方面问题
（一）零售业信息化行业RFID系统概述
RFID（Radio Frequency IDentification）即射频识别技术，又称电子标签、无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触，射频识别系统主要由电子标签、阅读器、计算机网络三部分组成。
（二）零售业信息化行业RFID系统应用方向及效益
零售业中的RFID应用主要集中在供应链管理、库存管理、店内商品管理、客户关系管理以及安全管理五个方面。RFID有助于解决零售业两个最大的难题：商品断货和损耗（因盗窃和供应链被搅乱而损失的产品），据估计，RFID技术能够帮助把失窃和存货水平降低25%。
从需求行业结构上看，无论是从市场规模还是增长势头上，零售业依然是RFID应用的最佳点，运用RFID技术可开发商品展示、销售、物流配送、商业智能等整个链条的商业运作，更深层次来说，也是加强零售业后台管理的先进手段。
新零售时代，RFID以及相关感知（采集）技术的应用，结合云计算、人工智能以及大数据算法，能够高效、批量采集商品数据、供应链数据、用户画像数据，形成真正的大数据资产，对企业的商业智能决策管理提供了精准数据支撑。2016年以来，阿里、京东、苏宁、百世等企业纷纷布局新零售。
（三）RFID系统技术发展趋势
未来，用户个性化需求较强，单一产品不能适应未来发展和市场需求。芯片频率、容量、天线、封装材料等组合形成产品系列化，与其他高科技融合，如与传感器、GPS等结合将由单一识别向多功能识别发展。当RFID系统应用普及到一定程度时，每件产品通过电子标签赋予身份标识，与互联网、电子商务结合将是必然趋势，也必将改变人们传统的生活、工作和学习方式。
随着标准的统一，系统的兼容性将会得到更好的提高。产品替代性更强。与其他IT产业一样，当标准和关键技术解决和突破之后，与其他产业如3C、三网等融合将形成更大的产业集群，并得到更加广泛的应用，实现跨地区、跨行业应用。
前瞻产业研究院
曾经，实体门店是传统零售触及用户的唯一途径，之后电商强势崛起，不断抢食线下客流，传统零售遇到了极大的挑战。而随着物流、支付等一系列零售基础环节的日益完善，线上线下的界限越来越模糊，零售企业正面临着数字化转型的关键契机。
零售企业所要进行的数字化转型是什么？大体来说，就是利用信息技术以及大数据，优化运营管理方案，完成“人、货、场”零售三要素的场景化升级，从而满足及提升消费者的消费体验，丰富并改变消费者的消费方式。
目前，很多零售企业清楚转型的方向是全渠道和数字化，但似乎很难完全依靠自身的力量实现，大家都在摸索中前行。那么，如何做好数字化转型？数字化转型前需要考虑哪些问题？
Part1
除了与电商合作，数字化还有没有更简洁有效的途径？
“数字化并不是一个新问题，15年前，我们就意识到信息化不是什么‘补品’，而是每日必需的‘食品’。”联商高级顾问团主任、上海商学院教授周勇认为，当下数字化作为新时代零售挖潜增效的必由之路！而如今，零售企业的数字化转型必须与电商巨头等外部力量合作吗？
杭州联华华商集团有限公司总经理助理程园曾是联华华商门店升级项目负责人，他表示，数字化与信息化是在不同阶段，要实现真正的数字化必须经过“电子化、在线化、数字化”这三个不可跨越的步骤，信息化知识电子化向在线化的过程。
对于数字化改造，按照程园理解，更侧重需要哪些数据，怎么获得这些数据，怎样运用数据，赋能什么。所以实现的路径是电子化-在线化-数字化。而无论是零售主体，还是采购端(商品、渠道等)、消费者、运营都不仅要是物理的，也要是数字的，从而可以云端运行。这自然就要线上线下统一，从而实现平台化，确保触达畅通，延伸更多的内容如数字化运营，数字化供应，数字化媒体。基于电子化-在线化-数字化的链路，我们解决数据采集，数据引擎，运行平台的问题。线上与线下是一个平台，所以与电商的合作是不可避免的。
其次实体企业一直以来专注于商品、卖场运营，信息技术能力方面在一定程度上有所懈怠。因此，实体零售企业做数字化第一反应就是引进外部力量，或者说寻求合作。但从每个公司的整体战略定位以及对公司未来发展的规划来看，数据安全以及信息安全是否放在首位，决定企业是否要引进合作以及与谁合作。因为实体商业拥有交易场景和流量入口以及既往的数据沉淀，互联网企业也比较喜欢和实体商业进行合作。
而对于零售企业数字化转型的目的，徐家汇商城总经理王斌这样阐述：尽量精准，并尽量多地采集销售数据，在此基础上进行大数据分析，从而有针对性地改善营销服务措施，实现线上线下业务一体化，并推动供应链信息一体化。
实体零售企业在业务过程全数字化后，再与电商开展合作，就能如虎添翼、锦上添花。但是，实体零售企业不能把数字化这件事寄托在电商巨头们身上。因为电商企业要的是结果，而实现结果的过程需要零售企业自己完成。
Part2
企业在实施数字化管理，将会经历哪些步骤？
程园提出对于数字化改造需要明确我们需要哪些数据，怎么获得这些数据，怎样运用数据，又能赋能什么，顺应的卖场的运营端、采购端、顾客管理端就需要进行数字化改造。而数字化改造的第一步就是电子化。电子化的改造成本非常巨大，实体门店所既存的门店数量非常庞大。
实体零售企业对于营运端、采购端以及顾客端到底要改善哪些内容？如何分步去实现才能带来更大的经济效益，能够更好地促进顾客服务以及商品销售？
以联华华商的卖场营运端为例，要洞察识别顾客，从进店开始就确认顾客的身份，这个时候需要投入大量的人脸识别系统。在顾客购买决策过程中，如何去洞察顾客拿起放下的原因，如何刺激顾客去购买？如何去构建我们的智能定价？这就需要收集对应的天气、价格指数、商品生命周期、陈列位置、商圈特点等等数据。
王斌认为零售业要实现数字化，需要具备以下三个基本条件：
“
1、对现有零售业务深入分析和理解的能力，并能提炼出数字化的具体业务需求，这个能力恰恰是传统零售人的专长所在；
2、理解零售业务的IT研发能力，能够对线下零售业务需求深入消化吸收的基础上，提供有效的技术解决方案；
3、具备强有力的系统实施能力，数字化过程就是业务流程再造和管理重塑的过程，需要协调大量利益关系，如果没有强有力的推手，即便推动数字化也很难达到预期效果。
同时，王斌梳理了徐家汇商城的数字化过程，大致可以分为五个步骤：
第一步，业务电子化。现有零售企业一般都已通过MIS系统、CRM系统等进行收款环节的电子化。但应该看到，收款只是完成销售的第一步，还需要从财务角度实现自动的促销计算、保底计算、扣点变动计算。在系统自动处理完成上述工作后，还要能够精准地将计算结果推送给用友、金蝶这些财务系统，并最终实现与供应商的资金往来，这才是完整意义的业务电子化。
第二步，营销数字化。利用现有的技术手段，将会员、卡券、支付宝、微信等各种营销工具与原有系统对接，实现与顾客互动的数字化。
第三步，商品数字化。以商品数字化为核心，实现单品管理，并围绕单品管理，将商品、库存、下单、接单、支付、会员、结算等过程的高精度数据记录，为经营者开展大数据分析提供基础信息。
第四步，全渠道数字化。实现线上线下商品、库存、促销、会员等实时同步，顾客随时随地可以触达。这里最重要的一点，是实体零售管理者要调整为互联网思维，就是必须摒弃局域网思维，把自己的系统与互联网对接，主动拥抱互联网。
第五步，供应链数字化。实现生产商——品牌商——零售商（线上线下渠道）的全供应链信息数字化共享，这样可以大幅度消除供应链浪费，有效降低参与供应链运营的各家企业的数字化成本。
在实践过程中，以供应商的商品编码为作为商品数字化核心，并以供应商的商品编码为基础建立“公共商品云”，一旦实现，就能够做到任意一家门店完成商品数字化后，其他门店不必再对商品数字化投入重复劳动，可以极大程度地提高数字化效率。同时还实现了线上与线下各门店信息完全统一的目标，为跨门店、跨平台大数据采集和分析打下了很好基础。
Part3
企业在推进数字化过程中到底遇到了哪些障碍？如何解决？
传统零售企业在转型过程中必然伴随着困难与挫折，推进数字化会遇到哪些障碍，怎么解决这些问题呢？
程园说，联华华商第一家门店是1997年开业的，当时就使用了电脑化管理库存。如今推进数字化转型，数据体量非常大。原来构建的架构也是本地服务器形式，如何让所有的数据归集以及各个系统进行数据汇总等基层数据迁移，如何保证数据安全准确地切换到云端是一大挑战。
同时，程园认为，行业长期培养的是超市经营人才、管理人才、采购人才，对信息人才的培养相对来说有所不足，这样一来对实体零售的数字化改造来说，就会遇到如何吸引人才，留住人才的难题。
此外，技术改造以及构建自己的软硬件会碰到资金方面的挑战。技术和设备投入会遇到比较大的资金需求，而实体商超在经营思维上往往会首先考虑投入产出比，技术改造投入不是在当下就能产生明显效益的，所以就需要公司的长远战略规划来平衡。
总的来说，推进数字化会遇到技术层面、人才层面和资金层面这三个因素的制约。
零售数字化不是一蹴而就的，需要有打持久战的准备，一线人员的基础工作、执行情况将是数字化成败与否的关键。王斌举例介绍称，有的企业把商品数字化的工作交给营业员去输入新品，但在实际开单时，营业员只注重生意成交，采用套码方式开单，导致实际结果成了价格码，乃至大类码销售，数字化指向的大数据采集目标根本无法实现。
此外，零售数字化一定会伴随现有组织架构、业务流程的改造，一定会涉及利益关系的调整，需要最高决策者亲自来推动实行，确保数字化过程不变形，不走样。
此外，王斌认为，微信、支付宝是非常好的引流工具，但如果他们没有提供系统的解决方案，指望微信、支付宝来主导零售业数字化短期内还看不到成功案例。即便是阿里系最嫡亲的银泰，在商品数字化方面都还在苦苦探索。对绝大多数没有选择站队的实体零售企业而言，应该思考数字化问题，寻找好的解决方案，但在没有想清楚，也没有彻底下决心吃这个苦之前，他并不主张盲目下手开展数字化。
想念115562724
2019-11-21
我们怎么理解什么是数字化零售？
数字化零售实际上就是依托于现代信息技术与智能工具（大数据、云计算、人工智能等）将零售价值链上所涉及的商品信息、物流信息、交易信息及用户信息等进行数字化整合，变成智能设备能够识别、计算、整合、优化的数据资产，通过这些数据资产与零售企业核心价值导向的结合来指导零售业态智能化升级，从而促进消费者体验改善，实现零售商运营效率提升的系统化能力建设。
数字化的核心是在零售企业清晰的经营理念与明确的价值导向下进行，数字化的核心是“充分链接”与“用户思维”的充分结合。
数字化建设是零售企业绕不开的能力升级之路，但数字化本身只是实现能力升级的路径而非能力，只有落实到企业的数据化整合、分析、管理与决策，围绕决策展开执行优化的闭环才是能力。
在今天的中国任何一家零售企业想要实现数字化并不难，可供不同体量不同定位、不同业态选择的数字化解决方案非常多，有固定版本也有定制化版本。
然而，数字化本身不是时尚也不应该成为时尚，而是衡量一家零售企业是否具备持续↗将企业愿景、使命与价值观进行持续实践与坚守的企业会成为增长的拥有者。
尽管中国零售业在改革开放四十年里获得了巨大的发展与成长，在业态结构、商业模式以及新技术应用上已经走在了世界前列，在消费规模上也跃居世界首位，并且还有巨大的增长空间。
这并不能说明我们是一个零售业强国，与日本、美国等世界发达国家的零售业相比我们的单体零售企业效率与质量还很弱，赶上了改革开放的市场红利、人口红利、经济增长红利、互联网经济红利，这些红利在世界任何一个国家都很难集中出现，也更不可能呈现梯次叠加的效应，然而在中国就发生了，我们是历史也是时代的幸运儿。
在这份幸运面前我们相对于日本一百年的市场化发展，相对于美国两百年的市场变迁，我们的零售企业经历的洗礼还很少、也很小，因此，在我们搭着数字化革命的列车驶向“未来”时，务必回看一下我们这一路走来的根本支撑是什么，我们是否拥有通向未来的真正能力？
所有的转型与升级首先是企业家自身的升级，任何一家企业在发展过程中无论经历怎样的内外部环境变迁，无论面对怎样的市场变化，首先企业家自身要能够始终处于成长与清醒之中，这种成长一方面是对企业发展状态的危机感的保持，始终保持对内外部环境的高度关注与反思，对行业变化的敏感与开放，一旦企业家自身失去了这种成长，企业就已经处于盲从与不确定之中；
清醒是企业家始终应当保持对顾客的热诚与敬畏，持续关注企业与顾客之间的关系是否在强化，同时能够清楚界定企业的能力边界，在能力边界内把员工带好，把顾客照顾好；一位始终保持成长与清醒的企业家就是一家企业建立良性文化的根源与核心，在这个基础上所形成的核心管理团队以及骨干员工就是企业发展的坚强后盾与支撑。
起始于上世纪九十年代的零售企业很多已经成为了历史的记忆，当然也有很多优秀的零售企业活了下来，并且在今天处于中国零售第一集团的企业大部分都是上世纪九十年代创立的企业。时至今日，中国的零售企业基本呈现出三种格局，一种是像永辉、大润发、步步高这样发展成为第一集团的大型零售企业；
一种是分布于各个区域无法突破的中小型零售企业；还有一种是像胖东来、信誉楼、香江百货这样深扎区域、精耕细作的区域性龙头企业；这三种企业结构刚好呈现了一个橄榄型结构，第一种与第三种零售企业占比非常小，大部分处于第二种。
而这三种零售企业中大部分都还处于成长初期，不仅仅自身内部的企业文化还没有完全形成，在企业运作中的内部稳定性与成长性有限，同时在实施战略转型与战术落地时往往因为企业内部的协同能力与执行能力而成为最大的机会成本。
面对数字化经济时代的到来，数字化转型成为必然趋势，打通企业内部数据前中后台的整合与协同，实现对顾客需求的快速响应与创造成为基本要求，而这种转型的前提恰恰需要企业内部的组织支撑与理念认同，需要实现上下一致的价值理念追求与协同，否则数字化零售的实施将成为零售企业命丧巨浪的漩涡。
零售数字化的本质是以用户为中心的数字化识别、分析与响应，通过零售数字化实现对用户洞察的智能化、实时化与全场景化，在此基础上形成零售企业对用户需求的快速响应与创造，最终建立零售企业与用户之间的全链接与全生命周期维护与关注。
当前阶段零售数字化主要集中于四个方面：数字化供应链-提升响应速度与深度；数字化运营-沉淀自主经营能力；数字化渠道-保持与用户的强链接；数字化营销-获得持续变现能力。
目前对于国内的零售企业而言，除了永辉、大润发、步步高这类大型零售企业可以直接与BAT进行深度战略合作实现企业全面数字化战略外。
对于区域性零售企业以及中小型零售企业而言更多的还是应该从信息化改造开始，对已有的前后台功能与定位进行梳理。
大部分企业在以往的信息化建设中的管理后台大部分是用来提升管理效率而非为前台如手机app、公众号服务，无法实现顾客需求的快速响应与创新，这些管理后台虽有很多调整与升级方案，但基本上很难与前台形成匹配，勉强升级与变更不仅成本高昂而且很难达到同步同速。
因此构建与企业现有前后台形成协同的中台，让中台为前台而生，中台存在的唯一目的就是为前台实现规模化响应与创新，进而更好的响应与服务用户，让企业真正做到自身能力与用户需求的持续对接而生。
建立起以用户为中心的管理后台-数智中台-多场景前台的数字化系统，持续提升对用户的快速响应与引领能力。
数字化的革命也被称为“第四次工业革命”，每一次革命的过程中都将诞生一批伟大的企业，在信息技术高度发达的中国，在数字化经济高度发展的中国，中国零售业一定能够在这一次的革命中涌现出一批优秀的零售企业，或许也会诞生一两家称得上是伟大的零售企业，但前提是这个企业一定拥有伟大的使命、愿景与价值观，并始终坚守、持续践行。
万物互联的大发展背景下，如何更有效且高效收集、分析并运用数据？如何数字化人、货、场？零售企业如何应对数字化时代的全面来临？
10月17日-18日，以“数字零售”为主题的2019联商风云会暨中国（福建）国际智慧商业大会将在福州举行，让我们一起来探讨数字化零售背后的经营管理真谛，人类也在不断努力，不断完善零售行业数字化，造富千秋万代。
前海金马资产管理
很多零售企业已经实现数字化，比如ERP，企业资源计划，以进销存为核心的办公软件。还有消费者关系管理软件(CRM)。
其他数字化或电子化，都有成本支出问题。支出的成本能带来多少销售额呢？
徐如林本尊
曾昭志作为科脉技术董事长和创始人，已经带领这个企业走过了20年。如果要给科脉的20年找一个比较高频的关键词，那一定是“普惠”。
普惠可以看作是科脉20年来的主要业务价值定位。帮助中小企业提升智能化、数字化水平，将互联网科技的发展成果，最大程度落地到传统零售类、连锁类企业，这是熟悉科脉这家公司的合作伙伴共同的认知。
普惠也是科技和商业保障一个个产业底层价值保障的商业文明成果。一个生意如果普惠了，那也就靠谱了。人人都有的智能手机，顶级的几个大厂商有实力用自己的芯片。更多的手机厂商，自然要采用市面上通用的芯片供应。
科脉，就是那个给中国消费零售产业提供通用“芯片”的公司。当然，科脉管自己的这个产业芯片叫做——中台。科脉在给整个中国消费零售产业的智能化水平，做着顺应时代趋势和价值的赋能。
11月16日，曾昭志坐着飞机从4000米高空上，背着降落伞纵身跳下，来到科脉20年的发布会现场。手握价值10亿元中台芯片的他，要在自己公司20年之际，发布一个重要的跨时代产品和业务——科脉有数中台。
中台，就是通过沉淀、迭代和组件化地输出服务于零售企业不同业务的通用数字化能力，为零售企业的业务运营和创新，提供不断适配的共享数字化能力。
这是科脉在20年之际，交给全行业的一份成果汇报，一份让零售企业的中台建设更为简单即用易得的成果。也是科脉20年来自我进化的最佳成果展示：科脉做的事情，正在让更多的人和公司，简单容易地连接在一起。
曾昭志勇敢的跳伞动作，也成为科脉20年来敢为人先创新性价值观，以及拥抱未来、拥抱数字化变革的决心体现。
因为科脉服务的零售、餐饮这些行业，无不是面向全民日常高频所需的服务行业。这个行业，现在有AT这样的互联网巨头在介入；也有科脉这样的科技公司在默默耕耘。
互联网巨头在领导这个行业的创新上限，科脉则在保障这个行业的整体水平线往上提升。一个面向全民性的零售、餐饮类行业，不可能只由几个精英型大公司覆盖一切。中国价值30多万亿的零售业和餐饮业能在数字化升级方面，能取得多大程度的整体成功过，关键还要看科脉这样的公司，能给这个全民性行业带来多大的服务效力。
科脉优势
2015年科脉挂牌新三板之后，这家公司从一家多年的软件服务商，转型专注服务中国消费零售产业的数字化主力军，就已经确定了坚定的战略意识。
随着中国零售业、餐饮业全面拥抱数字化升级转型，科脉从零售、餐饮类企业的ERP业务出身，已经服务了千万个商户。这里面既包括中小型商户，也有大型KA客户。值得特别强调的是，合作过程中，科脉积累下的线下企业服务能力和经验，这是其他科技类企业所不具备的。相对于线上业务而言，线下业务的复杂性和多场景跳转过程中，人工作业和数字化决策的协同配合，业务交叉协同空前复杂。科脉十几年来掌握的丰富线下服务经验，反而更能针对性的为零售企业提供实用性数字赋能。
通过自我改革、技术创新，投入大量资源与人力，针对性的为中小型成长企业提供买得起、用得上的中台产品，为客户零售系统提供“中枢神经”。
科脉中台，属于科脉继承以往实用的方法、丰富的经验、普惠的战略基础上，真正看到了解决零售业具体问题、痛点问题的一次体系性的数字化零售解决方案。
因为科脉中台，是在帮助商家实现全渠道销售、智能订单履约、全渠道会员、精准营销、社群营销、移动化办公的一揽子业务刚需。同时通过大数据、AI实现了千店千面、千人千面，并联合供应商、品牌商、广告商、金融机构等为商家提供增值服务，构建一套线上线下一体化的生态体系。
零售的数字化，具体表现为一切企业的经营要素，和消费者的行为动因全盘在线化。这个时代的消费者全盘在线化的基本特征，倒逼着商家需要利用一切在线平台，打造并稳固自己的流量通道，实现精准触达；同时通过流量的导入，精准的判断并满足消费者的实际需求；最后通过数字化在效率方面的天然倍增效力，得以快速的完成订单的履约。
从逻辑认知来讲，今天中国零售业的从业者，差不多都已经默认以上从流量来源、到店到家体验、履约提效三个链路维度，确认数字化带给企业的实际价值，最后体现在企业财报上实实在在的成本和效率的升级倍增。
所以，中国零售业的从业者，认识到了行业的变化和趋势。缺的还是具体方法，可靠的合作伙伴，清晰的方案蓝本，以及快速变现的效果。这个时候我们再去看科脉中台，看看实用、普惠驱动下诞生的科脉中台，就很容易发现中国零售业缺的东西，正好在给的东西。
零售企业每天在日常运营当中，产生大量的数据。可是这些企业看不到，抓不住。科脉中台即插即用的数字化系统，能够将企业的门店及后台，每天大量产生的数据，通过科脉中台强大的AI算法能力，得到有效的获取、整理、分析，并交付给企业决策者决策。为运营团队提供日常作业的工具方法，为门店提供包括智慧门店、业务中台服务、企业后台等全链条解决方案，显著提高单店GMV。
2006年，科脉成立的早期阶段，科脉就与IBM达成为零售业开发数字解决方案的全面合作，探索为中国消费零售企业的IT整体交付能力与服务的转型出路；并与微软在智能客户端的开发应用上结成合作伙伴，成为微软零售流通与网络分销业的华南唯一“金牌解决方案”供应商。再之后，Intel、SAP、Oracle等国际大型软件商皆先后成为科脉合作伙伴。
科脉中台的价值和优势，就是帮助门店智慧化。基于打通所有数据，使前台销售与后台数据实时更新，商家支付、外卖、会员、营销、商品、进销存等全部业务数据实现一体化。
科脉中台战略到底
2017年，科脉成立的第18年，科脉的中台战略已经呼之欲出。2018年开始，科脉投入资金和人力研发“数据+业务”双引擎中台。
科脉CTO冯展表示，科脉有数中台以“业务+数据”双中台打造零售行业的智慧双引擎，业务中台为数据中台提供数据源，数据中台经过数据加工、清洗后反哺业务，为业务中台数字化、智能化应用提供服务。
冯展表示，“科脉有数中台能够支撑亿级日处理请求、百万级QPS、亿级日交易笔数、百万级设备在线数等强大能力，可支撑千万级商户等按需扩容，部署方式包括私有云、公有云以及混合云的支持，科脉为客户提供多样化的选择。
曾昭志对此有更进一步的解释。他认为传统业者对消费者的年轻化与在线化的现象，在消费互联网时代比较好解决。但在2B领域的商家范围内，后者内部系统相对较为封闭，与外部C端缺少连接，较难实现在线化。而产业互联网时代的基本要求，就是企业业务体系和组织体系的全盘数字化。这时候提出中台战略，响应了整个产业的实际诉求。
消费互联网时代基于用户端完成的数字化，其实相对容易。用户不用商家引导，大量的日常生活方式，反而在激活商家的数字化生意模式。今天产业互联网时代的商家数字化痛点，恰恰来自用户端数字化全盘完成之后，商家面临着系统割裂、数据混杂、成本攀升的新三大问题。
因此，连接前台（门店）和后台（后端）之间的那个枢纽和中枢体系在哪里？中台，就是在这个大环境下，解决商家新三大问题的具体体现。解决后台业务和组织架构不需大调整的情况下，赋予前端快速反应的能力。
科脉有数中台对IT架构和业务流程进行重塑，赋予零售企业中枢系统能力，基于微服务架构的中台产品，类似身体的中枢神经，核心逻辑、业务计算都在中台完成，前台只需要做简单的交互修改就能够快速响应消费者的需求变化；中台连接了各个子系统、IOT设备，打破了系统的间隔，真正是实现了ONE DATA，有利于做大数据的分析，并且通过大数据的分析来指导经营。
具体来讲，以消费者为中心，实现上下游的产业协同，赋能商家，增强数据处理、发展业务能力，在融合订单、商品、会员、库存等业务基础上实现多渠道触达消费者；通过数据互联，敏锐洞察市场，提升市场决策能力；为海量数据储存提供更稳定安全的高性能后台。
通过上述举措，科脉为新零售企业信息化重构和数字化转型提供必备技能，围绕大中台、轻前端，大能力、低成本，大生态、小个体的设计理念，服务于广大的零售商户，为商户提供灵活性、普惠性、开放性的产品。
另外，在信息安全和合规方面，科脉有数中台通过信息系统安全等级保护（第三级）认证。“这标志着科脉有数中台的系统安全得到了国家权威机构的认可，在用户信息安全方面达到了国家要求的较高标准。”
科脉顺势而为
借助数字化与中台战略的东风，科脉技术要再次乘风远航。
作为一家成立20年的科技公司，科脉在转型过程中不可避免会遇到一些困难，正如曾昭志所言，科脉内部包含一支支持传统软件业务的“陆军”，一支支持互联网业务的 “空军”。在曾昭志看来，转型互联网是大势所趋，只有结合空军和陆军才能在线上线下一体化、数字化、智能化的趋势下为行业做出贡献。
曾昭志明确表示搭建中台既是为零售企业赋予能力，也是科脉能力的体现。互联网巨头和它们合作的大型零售企业，享受着属于它们的中台。科脉服务的对象，则是被巨头忽略的更广泛中腰部零售企业。这些企业面临缺乏有效组织以及人才匮乏等问题，往往更需要类似科脉这样的企业为其打造大中台、轻前端的架构，使其快速适应市场变化，得到普惠利益。
中腰部客户凭什么相信科脉的实力呢？还是如上所述，曾昭志认为科脉20年专注消费零售的行业经验，以及沉淀的超过40万家门店商户资源，平均每天有超过600万交易笔数，就是科脉最大的宝贵资产。这是只有不可逆的时间积累，才有的硬资产。
对比其他新型技术型服务商，科脉了解线下经营与线上流量，同时具备较强的客户资源与组织能力，擅长在竞对抓不住的消费者端实现快速作战效果。包括会员数据化、订单一体化、供应链数据化等操作，再逐渐通过大数据能力向前端反哺，更好地支撑业务服务。并与微信支付、支付宝、银联等在内的技术团队定期开会、紧密合作。
熟悉中台属性的人都知道，一个企业所需的中台，一定是业务中台和数据中台双引擎，即上文所述科脉从2018年发力的双引擎战略。科脉技术在搭建业务中台的同时，自然也搭建了数据中台。包括算法能力、大数据能力等技术既自建团队进行完善，同时与合作伙伴进行优势互补。
完成后的科脉中台给客户带来直接的效率提升。品记超市，山东省内一家地方性连锁零售企业。在没有上线科脉有数的全渠道销售之前，消费者在线上多平台下单需要多个系统进行接单。架构使用科脉有数中台全渠道销售后，无论销售在自建的微信商城、小程序商城、美团、饿了么等等销售平台进行消费下单后，商家只需要在科脉有数智能订单履约系统中统一接单、拣货、配送。作业效率得到成倍增加。之前需要3个人在卖场里忙活的事情，现在只需要1个人完成。
科脉的未来战略计划里，曾昭志已经非常明确的知道每一步怎么走。他希望一到三年内，将中台客户量提升至10万，并通过中台能力改造全链用户。两三年之后帮商家实现数字化的供应链，打造制造、品牌、商家、产业协同效果，即长远来看实现产业协同。
下一个10年，曾昭志领导的科脉，将继续秉持敢为、创新精神，坚持以消费者为中心的经营策略，开启以数字化为路径的升级战略。
