​對於WeWork的理解，從一個美麗的誤解開始。今天，又以一個冷酷的誤讀劃下一個逗號。

所幸，不是句號。

在估值不斷縮水、CEO辭職之後，WeWork還是終止了IPO。從WeWork計劃IPO開始，質疑接踵而來。一開始質疑創始人兼CEO亞當·諾伊曼的自我交易、管理不善和古怪行為，到後來質疑該公司沒有科技含量，到最後已經質疑它的商業模式是否有價值，甚至有人稱其為“跨洋大騙局”。

其實，當年吹捧WeWork模式，中國企業紛紛效仿，是一個美麗的誤解。今天，認為WeWork一錢不值，甚至是騙局，更是一個冷酷的誤讀。

美麗的誤解，跟風者多跑偏

​WeWork模式在中國受到追捧是在2015年前後。說句老實話，WeWork的聯合辦公室確實有市場需求，但WeWork本身還是一家創業公司，這個模式還沒有完全走通，卻在資本推手下快速擴張著規模，甚至有些“變形”。而當時紛紛效仿WeWork模式的中國企業，也有很多並沒有吃透WeWork模式的精髓，跟風時難免跑偏。

2015年當時在中國有兩大熱潮，第一是創業熱，第二是資本熱。當聯合辦公模式在中國興起的時候，在這兩個熱潮中有點跑偏。

首先，很多聯合辦公創業者將目標鎖定創業企業，覺得聯合辦公就是孵化器或是眾創空間。其實這樣的定位符合了當時的大勢，但卻有點短視。創業企業規模非常小，從空間的出租上很難實現盈利。一些眾創空間希望通過為創業企業提供增值服務來建立商業模式，也有的眾創空間以創業公司的股份替代租金，還有的眾創空間依賴政府補貼收入。事實上，創業成功幾率很低，而且政策也在不斷變化，當創業熱潮過去，單純定位於創業企業的聯合辦公瞬間客戶減少，也沒有政府補貼，生存困難。

其次，資本市場的火爆，使得當時的很多眾創空間融資相對容易。投資人都會選擇賽道下賭注，而創業者則在賽道里拼命地往前跑，做大規模。“那幾年我們去看每一個潛在的物業，常常會有幾家或十幾家在搶一個地方，大家都在不計成本加價。”夢想加創始人王曉魯對那些場景印象非常深刻，“已經非理性了，我們當時被迫放棄了很多好的物業。”擴大面積、有規模，就意味著好融資，大家都被資本追趕著快速擴張。但很多創業者忽略了盈利模型，把規模作為唯一KPI。

夢想加創始人王曉魯

​“WeWork的模式中有很多創新，但是在發展中粗放的擴張，就是純粹為了規模，而不是規模化。”在王曉魯看來，規模與規模化是兩個完全不同的路徑。短期粗放式發展，追求規模可以換來融資，換來高估值。而規模化，則是通過精細化運營，沉澱出成熟的運營模式，然後再複製放大，在放大中降低邊際成本。規模是給投資人看的，規模化才是真正的商業價值所在。

在WeWork終止IPO之後，摩根士丹利首席美國股票策略師邁克·威爾遜(Mike Wilson)稱，WeWork首次公開募股的失敗標誌著一個時代的結束。投資者已經表明，他們不再願意為過度投資買單：“在我們看來，為沒有實現盈利的企業提供慷慨資金的日子已經結束了。” 投資者正在遠離動量股，迴歸價值股。

“不盈利的擴張都是徒勞。”王曉魯認為，“盈利是特別重要的事情，如果達不到盈利，都不算是一個很成熟、很健康的商業模式。”

聯合辦公也曾是一個風口，全國各地湧現出無數的創客空間。但因為定位的偏差，一味追風，這兩年也倒下一大片。懂懂筆記曾在文章《泡沫下的孵化器市場 只賺吆喝不賺錢》文章中有過描述。

美麗的誤解吹大的美麗泡沫破裂了，於是又生成了最冷酷的誤讀，認為孫正義大手筆投資的共享經濟沒有價值，甚至WeWork是騙局。其實，共享出行、共享酒店、共享辦公，都有很大的創新價值，只是一些企業在操作中跑偏，忽略了商業本質。WeWork終止IPO，不應該作為判斷這一商業模式失敗的依據。

打破傳統，用互聯網思維重構聯合辦公市場

夢想加空間

不可否認，邁克·威爾遜的觀點很具代表性。在過去幾年間，資本的瘋狂、盲目，推動著很多創業企業矇眼狂奔，只要概念是成立的，就可以融資，就可以有高估值，而不用考慮你的生意是不是真的成立。但在Uber、Airbnb、WeWork的泡沫一個一個被擠破之後，所有人開始逐漸清醒：“你必須要保證你的生意是成立的，而不是你的概念是成立的。”

聯合辦公這個市場是真需求還是偽需求？生意是可以成立的嗎？

“辦公，首先是一個剛需市場。其次，它是一個很多年都沒有太大變化的傳統市場。” 王曉魯帶領夢想加在2015年進入到聯合辦公行業，在他看來這個傳統、沉舊的市場，是可以通過引入新觀念、新技術帶來一些改變，讓辦公這事件變得更美好。這是夢想加切入聯合辦公行業的基本邏輯。

在這個邏輯中，目標客戶群不存在創業企業（小微企業）還是大中型企業，所有企業都有靈活辦公和新辦公方式的需求。創業企業起步的時候有需求，中型企業快速擴張中有需求，大企業成立新的部門時有需求，建立異地分公司時有需求……一家公司在發展中，對辦公空間的需求也是在不斷變化並且是多樣化的。

這一點，從夢想加的客戶名單裡就可以看到：有順豐、中糧、平安、鉑濤集團這樣的大型企業，也有OPPO、滴滴、今日頭條、快手這些正當紅的企業，還有tower.im、一刻Talks、PLUM紅布林等創業公司。

一家公司，無論小還是大，很難養一個專業的團隊專門去做這件事，一是專業性的問題，二是成本問題。道理很簡單：無規模，不經濟。

王曉魯的邏輯，其實很符合當下“產業互聯網”的思路。由騰訊而起，整個互聯網行業都在提產業互聯網，這個概念的本質就是通過互聯網思維、利用先進的技術，對傳統產業重構。比如美團對餐飲行業的重構，阿里對零售行業的重構，拼多多對農產品商業鏈路的重構。

聯合辦公本質上是提供一個專業性的服務，解決辦公的所有需求。比如如何選址，辦公室如何設計可以佈局更合理，如何提供更健康的環境，讓員工更加愉悅，並且可以專注於工作，如何利用科技的手段管理，從而提升辦公室的運營效率等等。把這些專業的事件都通過技術的手段找到最優解，並形成一整套方案，就可以規模化複製。

重構之後，無論是提供服務一方，還是享受服務一方，都將發生變化。“一方面，在服務上都希望能通過我們的運營體系、服務的能力及我們最重要的，有很強的科技信息化的工具和系統，幫助我們可以實現服務到人。這塊也是一個服務形式的改變，從原來只是服務一個企業到現在服務一個企業的同時也要服務到裡面的每一個人。當然這背後的驅動力是有很多科技方面提供的助力。另一方面，對於企業和這些人來說，從一次性的採買的過程，變成一個會員制購買的方式，持續不斷向我們支付辦公服務相關的會員費用，成為我們長期的合作伙伴。”王曉魯說。

在業界有一種共識，重構後的聯合辦公服務，給企業提供更靈活且更有品質的辦公空間，未來將佔到所有辦公市場的10-20%，這將是一個巨大的市場，而目前這個行業剛剛開始。WeWork的IPO失敗，並不證明這個市場不存在，只是這個行業擠泡沫的一個過程——忘掉所謂的估值吧，迴歸到商業價值本身。

正確的姿勢打開聯合辦公市場

夢想加空間

​其實，從WeWork的發展歷程中，可以看出它的思路也是如此。早期稱自己是聯合辦公的企業，後來說是一家科技企業，在IPO中又提出“空間即服務”的定位。

WeWork深知，新模式和新技術的重要性。WeWork一直利用大數據尋找擴張的選址，同時利用數據來設計辦公室裡，找到辦公區域與娛樂設施的最佳組合，利用數據來分配和利用空間。2015年WeWork收購了建築建模公司Case，2018年收購了優化空間分析公司Teem，2019年收購了空間移動分析公司Euclid。推出Powered by We服務，為企業提供空間利用諮詢服務。

WeWork的問題在於擴張與模式優化的階段錯位。當WeWork從重社區到意識到需要補齊精細化運營能力，開始大舉收購科技公司時，規模上的高速擴張早已開始了。WeWork在資本挾持下短期內過度追求規模，而犧牲了商業核心能力的構建，並沒有真正形成一套高效的運營方案。

“從選址到設計、銷售、運營管理，這個鏈條會比較長，每一個環節都有效率提升的空間。作為服務公司，能把整個鏈條都做好並不容易，需要很強悍的團隊、超強的執行力。”王曉魯說道。

夢想加則從成立第一天開始，就把重點放在空間的管理效率提升和精細化運營上。

夢想加在正式進入聯合辦公領域之初，團隊首先專注於智能門禁的設計，並由此而衍生出一套完整且先進的辦公智能管理系統，比如對辦公空間的智能化管理、對所有辦公設備的協同管理等等，入駐的企業可以在這裡感受到高效的管理。這套系統完全是夢想加自己開發設計，這也成為後來夢想加可以快速擴張的根基。目前，在夢想加還有近一半的人員是專門從事產品研發，利用各種新技術不斷改善辦公的體驗，提升運營效率。

據瞭解，夢想加的辦公空間裡，平均2000平米只需要一個運營管理人員，科學的運營管理體系是其可以低成本擴張的保障。

這裡有一個數據可以對比，WeWork招股說明書上提到，WeWork每一個空間的盈利週期是12-24個月，而夢想加通過更加精細化的管理、更加標準的流程，把這個週期縮短到6-12個月。夢想加成熟運營空間的入駐率都超過95%，單店都是可以實現盈利的。其中今年新開業的南京金融城空間，不到半年時間已經達到82%的出租率，迅速打開一個新市場並得到用戶認可，也體現了夢想加從產品到運營的綜合實力。

當然，作為一家服務公司，專業性不僅體現在智能管理上，而是整個鏈條的專業。舉一個簡單的例子：既要提高效率，又要提高品質，夢想加專門設計了一種無需黏膠的桌椅，這樣的桌椅可以讓辦公室裝修完即可入駐，同時又絕對環保。

“我們也有一個很完善的空間產品體系，今年5月份我們成為了亞洲第一個拿到WELL認證的聯合辦公空間。”王曉魯對於這個有健康建築領域“奧斯卡”之稱的WELL認證頗為得意，“我們把這種國際健康標準納入到我們自己的產品標準中，在應用到每一個場地裡，所以我們的場地特別的健康。為了打造符合WELL認證這一級別標準的空間，我們在選材、選型、空間的佈局都做了大量的工作。”

從2015年開始，夢想加進入到聯合辦公市場，對於規模的擴張並不是很著急，而是找到傳統辦公可以改造的環節一個一個去突破，累積自己的核心能力，穩紮穩打。“今天我們取得了一個領先的地位，未來還需要不斷持續投入更多，以保證這種領先。”在王曉魯看來，核心能力的領先，比規模的領先更有價值。

去年8月，在聯合辦公空間風口開始退潮的時候，夢想加獲得由高瓴資本、General Atlantic美國泛大西洋投資集團領投，愉悅資本、鷗翎投資（Ocean Link）、M31資本、險峰長青跟投的1.2億美金C輪融資。此輪融資，創造國內聯合辦公及辦公服務行業最大單筆融資記錄，夢想加也成為當時辦公服務領域唯一完成C輪融資的品牌。王曉魯一直強調不盈利的擴張都是徒勞，所以可以憑藉相對穩健的經營在這一輪勝出，“打鐵還需自身硬，最重要的是一個很健康的，可以複製的商業模式。”

今年，在打好基礎之後的夢想加稍稍提速，在北京、成都之外，擴張了4個新城市：上海、南京、杭州、西安。王曉魯透露，接下來並不會再急於擴張新城市，而是在這幾個城市加強密度，把每一個城市做好，再做下一步的打算。

夢想加在把各個環節打通、吃透之後，這就成為其核心競爭力。而這種能力可以被無限放大、複製。

比如，可以把模式做輕，為企業進行定製服務，包括空間的尋址、設計、營建到智能系統，再到運營服務。到目前為止，夢想加先後向華潤潤加速、龍湖集團、鉑濤集團、騰訊眾創空間等企業輸出智能辦公整體解決方案，併為順豐速運、十二棟文化、西瓜創客等企業提供整體辦公定製服務。

此外，也可以把這種能力做得更重，“如果我們對某個項目特別有信心，甚至有可能把樓買下來，全部自己去運營。”

可輕可重，只要具備了基礎能力，夢想加擴展的空間也就更大。這或許是其可以在行業退潮時獲得大筆融資的原因所在吧。

【結束語】

WeWork 的IPO失敗，並不是一個行業的句號，只是一個逗號。WeWork開始煉內功，也標誌著行業擠掉泡沫，迴歸商業本質。未來的競爭，將圍繞核心能力展開，而非是規模、估值一系列虛的指標。

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