職道學堂

題目中的現象在企業中非常常見，直接體現企業、部門的執行力強弱，而執行力一直被認為是企業和部門的核心競爭力。

常見問題現象：企業年初定的經營目標和企業戰略，到年底進行復盤時發現和目標相差甚遠；部門例會安排事項到下次會議總結時進度緩慢等等，

哪些因素會導致下屬執行力差？

我們先來總結平時工作中哪些方面的因素會影響下屬的執行力，找到問題產生的原因才能更好的對症下藥，制定行之有效的措施。

1.下屬沒有明確要執行的工作內容：在工作開展前弄清楚工作內容至關重要，不然後續的工作計劃，效果跟蹤就無從談起。哪些原因導致內容不明確？

• 領導下達任務時沒有明確工作對象、工作內容、工作完成評價標準等內容，
  

• 下屬對於心中疑問沒有及時和領導溝通，之後又不好意思去問，

2.沒有配備工作開展的資源：當工作內容得到完整的傳達，領導應該考慮到工作開展過程中需要的資源，最主要的還是需要下屬在接收任務時主動提出來，因為作為執行者最清楚資源的需求情況。

3.下屬缺少工作計劃：下屬對於接收到的工作任務缺乏優先級管理，特別是同時執行多個工作任務時，下面幾種方法供參考：

• 區分輕重緩急，經典的就是“四象限法”

• 目標管理法，一切工作以達成目標來安排

• 制定工作計劃，完成工作分解和跟蹤計劃

4.領導缺乏工作的跟蹤：作為領導不能只是在辦公室裡面下達任務，要隨時掌握工作進度，建立工作彙報機制，監督員工的工作開展；

同時也需要掌握下屬遇到的困難，及時給予指導和協調資源，推動工作順利開展。

5.沒有完善的績效考核和激勵措施：下屬答應了為什麼沒有去執行？首要的一點就是不重視，只有下屬從心裡開始重視這個工作，就會把工作的優先級提高，想各種辦法去完成，員工為什麼不重視？

• 工作有沒有達成領導也不管，無所謂，也沒有處罰
  

• 工作完成的效果如何都一樣，做得好也沒有相應的獎勵

以上幾點是常見的影響下屬工作開展的原因。

作為領導可以通過哪些方法來提升下屬執行力？

任務下達和接收時要做到充分溝通，任務明確

領導在下達任務時要符合“SMART”原則，工作內容的細節要明確清楚，

• S：工作要具體，例如：提升A產品良率
  

• M：工作指標要可衡量，最好是可量化，例如：提升A產品良率5%

• A：目標可以有一定的挑戰性，但是不能好高騖遠

• R：工作安排要是下屬負責的範圍，

• T：工作要設定完成的期限，例如：在第二季度提升A產品良率5%

下屬在接收任務時同時也可以按照“5W2H”來梳理自己得到的信息，對於工作內容中的疑問，預計可能遇到的困難，需要領導協助的內容要及時提出來。

領導要協助下屬建立工作計劃，跟進工作進度

要根據下屬的能力情況，對於計劃性較差，經常拖延的下屬要協助建立工作計劃，最常用的原則是“四象限法”，根據輕重緩急安排優先級，但是如何來判定重要或是不重要，作為領導可以給出指導意見。

根據工作分解建立工作進度，最常用的就是“甘特圖”，對於工作進度結合工作完成期限進行審核，下屬嚴格執行和跟進進度是否滯後。

跟蹤的目的是發現工作過程中發生的問題，下屬要第一時間反饋並主動解決問題，領導要重視下屬提報的問題，協調資源解決問題。

建立完善的績效考核機制

下屬答應但是沒有去執行，說明下屬沒有意願，沒有主動去推進，這時候要反思我們的管理模式，最主要的是績效考核機制，

• 答應的工作但是沒有去執行有沒有懲罰措施？是否影響績效獎金或者晉升？
  

• 工作做多和做少有沒有區分對待，體現多勞多得，創造的價值越大收穫越多？

• 對於下屬有采取哪些激勵措施來激發下屬的積極性和主動性？

• KPI指標設置和評估體系是否科學合理？有沒有變成形式主義？

以上是領導開會把工作安排下去，下屬答應完成，但是沒有去執行，你覺得問題應該怎麼解決？分享，希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，精益到家將持續給大家帶來生產運營和精益改善相關的文章，

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精益到家

領導開會把工作安排下去，下屬答應完成，但是沒有去執行，導致這一結果的原因可能比較複雜，可能有領導的問題，也有下屬自身的原因，要具體問題具體分析。我們可以從日本人的做事方式來分析和思考這個問題。

第一，日本人交代任務的方法

日本人交代任務是要交代5遍的：

第1遍：交代清楚，需要下屬去完成哪些事情；

第2遍： 讓下屬複述需要完成的事情，確保上下級所掌握到的信息一致；

第3遍：詢問下屬完成本件事的目標和意義，確保結果能受控；

第4遍：只會下屬哪些事情需要彙報，由上級來定奪，哪些可以由員工來拍板；

第5遍：詢問下屬完成此事的路徑與方法。

可見，這5遍是遞進的。除了需要給員工明確的指示，需要完成什麼，完成的目的和意義外，還有一個授權和分權的問題，完成事情的思路和方法的問題。

反觀國內很多領導，都是急不可耐，問題還沒明確，完成途徑還沒考慮清楚，就迫切要求員工去執行。殊不知，這樣的執行肯定會出問題的。題主遇到的問題就是一個最好的例子。

第二，領導自身的問題

從上面例子可以總結出我們國內一部分領導安排任務存在的問題。

• 領導是否反覆交代了安排

一個有管理能力的領導，會在反覆交代問題上做文章的。

但是現在在職場中，一部分領導交代工作很隨意，有時往往不經意就給下屬佈置了工作。這其實會帶來隱患。最大的隱患是你隨心的一句，下屬可能沒有體會到領導的意圖或者安排，可能沒有接收到有關信息，也就沒放在心上，更談不上去執行了。

可以說，一個懂管理的領導是一個會安排任務的領導。也可以理解為，一個好的安排是需要反覆交代的。反覆交代的好處在於讓員工，一是明確有這個工作的安排，這是領導反覆交代的。二是從思想上、意識上重視領導的安排，好迅速開展工作計劃。三是明白本次工作安排的目的、意義和方法，可以使員工不至於走偏。

權利和責任是雙生存在的。要完成一項工作，除了交代任務，給與一定的職責和重擔，肯定也需要有一定的授權來輔助完成，也就是有一定的完成任務的便利條件。如果每件事都需要請示和彙報，都需要領導或者公司來批示，來決定下一步的方案，一方面可能會很耽誤時間，造成工作上的不順暢；另一方面，員工可能會覺得沒有主動權，就像提線木偶，積極性會受挫，即算勉強完成也會沒有完成任務的成就感。

反觀，如果領導不授權，每件事都需要事必躬親，親力親為，那這個領導是不是也太忙了，是不是也很失敗。

• 領導是否最大限度給員工爭取了完成任務需要的條件和資源

很多任務都是跨部門的，甚至是員工從來沒有接觸過的，所以完成可能是比較困難的。而作為領導更要給員工必要的支持和幫助。

如果涉及到跨部門的協調，領導應該利用自己人脈關係和層級地位，出面去協調或者與對方部門領導打好招呼，讓員工的工作能順暢。如果涉及到員工之前沒有接觸到的領域，作為領導應該利用自己的專業知識和豐富經驗，給員工提供解決的思路和方法，以及可借鑑的方面，讓員工少走彎路。

• 沒有對執行情況進行監督、反饋與考核

很多領導，任務佈置下去就以為天下太平，一切都搞定了。但是，殊不知，很多事情並未像他所想象的一樣。而很多員工也缺乏自控力和責任心，如果沒有監督，他們就像一群沒人照看的羊群，零零散散、稀稀拉拉了的，就不會對任務上心。甚至有些人如果領導不過問，他們就不會去開始，或者進展極為緩慢，而結果差強人意。

如果員工沒有按照領導的意圖完成，或者完成質量不佳，作為領導應該及時與員工進行溝通反饋，哪些地方完成得比較好，哪些地方還需要改進，並及時糾正員工的錯誤，讓員工擺正心態，積極主動完成任務。

除了監督、反饋，領導還要對執行情況進行總結與考核。雖然並不是每次任務都要進行書面的考核，但是作為領導應該及時記錄員工完成任務的表現，作為月度、季度、半年度、年度工作表現考核的依據，避免主觀想象而缺乏考核依據。同時利用績效考核這一工具和手段，激勵員工更好地完成任務。

第三，員工方面的問題

• 對領導佈置的任務一知半解

很多員工可能主要不是抗拒任務，而是自己沒有弄懂這個任務。一方面，不懂得這項任務具體要做什麼，目的和意義又是什麼；另一方面，沒有任務思路和方法來完成這項任務。

員工們由於各種不同的原因，沒有及時提出疑問，沒有反覆確認工作內容、目的、結果和可能會涉及的方法論。或者不敢去提出自己的疑問和顧慮，而是埋在心裡，渾渾噩噩就開始了工作。沒有明確任務的內涵，結果可想而知，多半都會半途而廢，繼續不下去。

• 沒有去爭取必要的資源與能力

這一點與領導去為分配到任務的員工爭取資源和能力是相輔相成的。而作為員工，更應該仔細分析任務的難點與重點，分析現有的資源與能力，如果有其他方面的需要，應該及時提出並告知領導，爭取領導最大限度的支持。只有這樣，才能讓任務完成得更加順利。

倘若員工對於困難沒有任何心理準備，且沒有去爭取任何的資源和能力，而只是一味強調困難與外界條件的不足，這樣其根本就是在推卸責任。有句話叫做方法總比困難多。雖然很困難，完成任務不容易，但是這樣的做法不足稱道。這樣的結果很可能是任務胎死腹中，很難完成。

總結

領導安排任務，而下屬沒有去完成任務的可能因素很多。重要的是分析好各種可能的原因，並對症下藥。另外，日本人的做事方式給我們很多啟發和借鑑，值得學習與深思。

湘哥聊管理

“沒有帶不好的兵，只有帶不好兵的將領”，下屬答應完成卻不執行上級部署，大多是領導和管理方面出現了問題。

為什麼員工答應完成卻沒有去執行？

1、這項任務不是份內活。部門和人員各有分工，把明顯不屬於B科室（員工）的活兒安排給A科室（員工），心裡不情願接，會議上又不便跟領導提相左意見，會後也沒有及時找領導溝通，不想幹又不好意思拒絕，於是拖拖拉拉執行或者低標準執行，有試探或者等待的意思，工作比較急就安排其他科室或人員來幹。這裡面既有領導分工不合理的問題，也有員工不及時溝通、執行力不高的問題。

2、手頭工作比較多顧不上。員工可能手頭有很多工作，份內活又不好在會議上推脫，一是顯得其他部門或員工比較閒，二來容易當面把活兒撩給其他同事引發同事不滿，只好乖乖接招。可是任務再多也變不出三頭六臂，只能一件一件來，和第一條分析一樣，有試探或者等待的意思。這裡面也是存在員工溝通問題和領導安排不合理問題。

3、認為任務不重要、不緊急。領導只是安排任務，沒有明確完成時限、工作標準，大多數人員都有拖延症，沒有規定完成時限說明任務不緊急，多數人都會往後拖，什麼時候閒下來再幹。

4、表達不滿情緒。員工對領導或者單位不滿，礙於領導權威和未來升職加薪等問題，不敢或不願在明面上對抗，不想把關係鬧僵，面上安排工作都是好好好、行行行，背地裡罵娘不執行或者低標準執行，這樣的員工大有人在，不敢反抗卻又不願屈服。

5、沒有壓力感。工作安排完就算拉倒，沒人管、沒人問，全靠員工自覺，那就像放羊一樣，走哪兒吃哪兒，想起來就幹會兒，想不起來就放著。

為什麼會出現這種情況

1、溝通不及時、不充分。癥結主要在員工身上，領導不可能瞭解每個部門或者每名員工手頭的工作量，如果覺得任務安排不合理，員工要及時向領導彙報，說明原因和理由，出發點都是為了更好、更快的完成工作，多數領導是能夠理解的。

2、任務安排不合理。按照部門和人員分工來安排問題，避免跨部門或員工安排，不能覺得哪個部門好用、哪個員工用的順手就一直用。一方面本該承擔這項任務的部門和人員會感覺不受重視，被邊緣化，引發部門或同事間的矛盾；二來具體幹活的科室或員工會感覺壓力很大、活兒太沉太累。

3、缺乏檢查、考核措施。佈置工作不檢查等於零，安排了就完事，不過問、不檢查、不考評，員工一點工作壓力都沒有，乾和不幹一個樣、幹多幹少一個樣、幹好幹壞一個樣，人都是有惰性的，這樣就會導致沒有人去主動幹，積極性和主動性都沒有了。

如何避免這種情況出現

1、充分徵求意見。比較重要的工作可在會議前與相關部門溝通，看看在具體執行上有沒有什麼意見建議，便於及時調整工作安排、制定工作計劃。會議上直接安排的工作，安排後詢問執行部門或員工有無困難和意見，一方面讓員工感覺到被重視，另一方面防止工作掉到地上，詢問過有無意見，出現不執行的情況後就不是管理和領導的問題了，便於執行懲罰措施。

2、加強跟蹤問效。要想避免“有始無終、虎頭蛇尾”等問題，就必須建立督導檢查、考核考評制度，對於重要的工作可以讓相關部門或員工一週一次書面彙報，長期工作可以每月一次書面彙報，讓部門和員工有緊迫感和壓力感；同時，每月（每週）下發通報排名，召開專題會議總結講評，彙報進展和主要工作、分析解決存在的問題、提出下步工作要求。一方面體現領導和單位對這項工作的重視程度，領導一直在盯著這項工作，執行部門和員工自然不敢放鬆。另一方面便於及時發現、解決工作中存在的問題。

3、以獎懲來激發主動性。前面工作做完後，員工還是不執行，那就需要發揮獎懲制度的作用，通報批評、做檢討、扣除績效等等，對完成工作比較好的，要予以物質或精神獎勵。對當周或當月完不成任務的，在全單位通報批評，連續幾周完不成任務的，直接領導（分管領導）在會議上作檢討，把管理的任務分解到下級領導身上，他們自然會想辦法加快推進工作，同時啟動扣除個人績效或部門績效，把工作執行情況與工資獎金掛鉤，充分發揮獎懲制度的約束、引導作用。

饅頭公文

不輕易放過不落實會議佈置工作的行為。

作為下屬，有意見可以提，不懂的可以問，有困難可以說明，但是啥也不說，就是不落實，這是職場規則不允許的。拿錢幹活這是基本要求，要就辭職不幹。換位思考，你是領導你容許下屬有話不講而有令不行嗎？因此，無論如何，對於不落實會議佈置的工作，而且是親口答應了要落實的工作，絕不放過。不管是什麼原因，必須對領導、對該下屬或者是對全體員工有個交代。否則，干與不幹一個樣，會挫傷服從命令聽指揮的員工的積極性，而且降低領導威信，損害領導形象，動搖領導班子權威。不執行指令就這麼過，其他人也會有樣學樣，抗命成為常態，團隊就成為一盤散沙，成員就成為無組織無紀律的散兵遊勇，團隊沒有合力，更沒有戰鬥力。

區分不執行是個別還是普遍情況，分別處理。

如果是個別人沒有執行，那麼

查原因，是故意不執行，還是一時疏忽大意忘記了，還是客觀原因導致無法執行。根據具體情況，對照制度處理。對故意不執行的下屬，可以做思想工作，如果做不通的可以採取組織措施。對偶爾疏忽大意忘記了落實的下屬，視不落實工作造成的後果，予以批評教育，可以採取適當的行政或經濟措施，並及時採取工作補救措施。對經調查核實確因客觀原因導致沒有落實，也無法及時請示彙報的，可以諒解，並及時排除阻礙，予以補救。

如果是大多數人沒有執行，那麼

回頭看看會議本身有沒有問題，如會議精神沒有傳達到位，會議內容不被大多數與會者接受，沒有說明執行時間限制等，針對問題拿對策。如果會議本身沒問題，那麼就是執行力出問題了。如果大面積出現執行力問題，就是領導力出問題了，如領導缺乏權威，對不執行指令行為沒有制度性懲處措施，平時沒有養成雷厲風行，令行禁止的工作習慣，懶惰拖拉盛行，等等，要反過來整頓領導班子，整頓全員工作作風了。

紅楓詩箋

【子亦觀點】：領導安排工作下屬明應暗拒，不可莽撞衝動處理，既要將未經事宜儘快完成，還得樹立不按要求執行必受懲罰的威信，避免以後再次出現更是關鍵。

銷售行政小夏，下班前領導交代把當天的銷售數據彙總給他，第二天晨會要用。

小夏滿口答應領導說下班在家統計好後，發到他的郵箱當中。

第二天上班，領導問數據怎麼沒有收到？小夏說：晚上到9:00業務員們還沒有反饋完數據，我就睡著了，所以數據沒有統計完成。

領導當即摔門離開，會議照常召開，並將所有業務員數據在會上重新做了統計，對昨天沒有按時反饋數據的業務員提出嚴厲批評。

會議結束後，領導將行政小夏喊到辦公室，批評了她未及時完成任務的結果，同時指導她怎麼追蹤數據，以及適時向領導反饋進度。

這是發生在銷售團隊中常見的場景，業務員散漫，行政沒權力，領導乾著急，簡單的事情安排下去，執行結果卻並不理想。

職場中遇到類似的問題發生，作為領導應該怎麼來快速解決問題？又怎麼儘可能避免以後再出現？從我的經驗來看，需要有步驟地妥善處理。

第一步、按制度處罰未執行的員工，明確表態處罰意見。

1、看問題的性質。首先要簡單瞭解是主觀還是客觀因素造成的，主觀上沒有去執行，必須嚴懲，按照相關制度，該怎麼辦就怎麼辦。客觀原因造成的，比如小夏的未統計完成問題，也要提出口頭批評，不能輕描淡寫就過去了。

2、看事情造成的影響。造成不良影響的，或給公司造成一定損失的，下屬必須承擔責任。如果事情沒有造成不良後果，比如小夏的未完成任務造成影響很小，提出批評或單獨溝通教育。

3、看下屬的態度。主動溝通造成問題的原因，並提出補救措施的，提出批評和警告即可。沒有執行，還不主動溝通，等領導發現問題以後還狡辯的，比如案例中業務員故意不及時反饋給小夏，導致小夏未完成領導交辦的工作，領導必須當即提出對業務員的嚴懲措施，遏制不良結果的擴散。

第二步、解決未完成的工作，快速重新佈置安排。

工作還是必須要儘快補救完成，不能因上一個安排出現問題而將事情耽擱，要儘快重新調整相關的工作計劃和人員安排。

1、看工作的輕重緩急情況，重新規劃工作執行完成的預期時間。

2、重新佈置安排執行人，因為時間已經被耽誤，再重新安排人的時候可以要求原執行人繼續執行，也可以再將另外同事安排進來，加大人手，儘快趕上進度。

3、適當的資源傾斜，加速完成未解決的工作，儘可能減小由此帶來的影響。

第三步、瞭解問題背後的真相，作出全面正確的判斷。

在將出現的問題作出補救措施以後，利用更多的時間將事情做詳細的瞭解。

1、單獨約談問題下屬，如果中間層管理者，要將兩人都分別單獨談話。

2、以瞭解事情真實原因和下屬想法為主，避免今後再次出現類似的情況。不再過多強調已經發生的問題和結果。

<strong>第四步、檢討工作安排和執行跟進的管理問題。

將事情真正原因瞭解清楚以後，結合當時工作部署安排的情況，找出從管理層面出現的一些問題。比如：目標模糊、工作安排不切實際、可能遇到的問題沒有充分預估等。

在管理中出現的問題，導致員工沒有辦法將結果適時反饋，管理者一定要認真反思。

評估和改善管理問題，是為了以後不再出現類似的情況，從管理者的角度減少失誤和不合理安排，也可以更好促進下屬執行任務的成效。

總之，遇到下屬工作中的軟牴觸或沒有結果的執行，切記不可大發雷霆，將事情推向不可轉圜的餘地，這樣你可能連找到真相的機會都沒有了。有步驟，嚴謹的處理，既樹立了作為領導的威信，又能夠提高管理能力，並且促進員工的有效執行力。

子亦不語

每項工作的圓滿完成，都有安排、落實、完成三個步驟；不僅要看結果，更要看過程；而過程的把控、調度、跟蹤、督促是重中之重。核心問題還是執行力不強的問題。

執行力強，任務就能完成的好；執行力不強，落實任務就會打折扣，消極應對。往往是目標制度掛在牆上，念在嘴上，就是不落實在行動上。成為管理工作的老大難問題。

要提高執行力，我的體會有幾點，供參考。

一，實行工作目標考核責任制。

將工作目標進行量化分解，明確到人，責任追糾。

二，設立監督機制。

成立一般由副總經理或辦公室主任牽頭的監督考核小組，具體做好工作落實過程中的把控、調度、監督、考核工作，以保證佈置下去的工作落實不走樣。

三，嚴格落實獎懲制度。

對落實不力的，要嚴肅處理，動真格，敢碰硬，以維護制度的嚴肅性。

四，加強職業操守教育。

教育員工愛崗敬業，強化職業意識，遵章職業操守。

五，增強公司凝聚力。

盡力提高改善員工工資和福利待遇，增強吸引力；搞好“以人為本”的企業文化建設，增強認同感。充分調動員工的積極性。

我想，只要多管齊下，落實難的問題也就不難解決了。

職言心語

“解決問題”是管理者重要的能力之一，也是考驗管理者是否優秀的參考要素。

老鬼站在管理實踐角度來談談個人看法：

一、在事情發生第一時間，首先應該做的是對當事人原有綜合表現的評估

不要認為老鬼是在四平八穩的、不著急不著慌的談事情！請記住：對於當事人原有綜合表現與印象的評估佔用不了你一分鐘！

老鬼之所以要提出這一點來，是要警示朋友們：不要遇到問題馬上火冒三丈、不管不顧的就去做興師問罪之類的舉動！一定要先理性而冷靜的評估一下！

或許這只是個幾秒鐘的評估過程，但很多管理者往往忽略掉了！

這種問題發生的當事人可能分為幾類：

1、平時工作認真負責、時間觀念極強，只是這次不知道為什麼沒有執行；

2、平時工作一般般，工作狀態不太穩定；

3、原來工作過程中就屬於負能量爆棚、拖拖拉拉、藉口理由一大堆的角色 ；

4、身為領導知道此下屬近期曾經經歷過、遇到過一些不爽、不順心之事，目前狀態不佳。

........

老鬼羅列出了四種可能的情況。在現實的管理過程中，應該還有很多種可能性。老鬼羅列出來就是為了拋磚引玉，讓大家明白分析當事人目前狀態與原來綜合表現的重要性！

二、不同的當事人，我們採用的應對策略、方法一定是有差異的！

1、對於平時表現良好、工作能力強、時間觀念很重的當事人

在沒有任何徵兆的情況下，優秀的員工發生了未執行工作安排的情況，多數情況下可能是這位員工不得已或者出現了一些問題。

此時作為管理者，應該以一種關心、換位思考的形象與對方溝通、交流。一般情況下，針對日常表現優秀、工作效率、能力、業績、時間觀念等等都表現良好的下屬，如果沒有一些不得已的原因，他們是不會拒絕執行工作安排的。

因此，初期切入的策略，一定是“體察民情、關愛、主動給與問候與關懷”。以這種方式切入，不會導致可能的不愉快。也會讓下屬感受到領導對於他長期工作能力、態度的認可。

當然了，如果經過詳細瞭解，確實是此員工個人的問題，該怎麼辦就怎麼辦！最重要的是切入話題、溝通時的姿態！

2、對於日常情緒、工作狀態、業績 等等就不太穩定的下屬

如果是這類下屬，根本不用你直接詢問對方為什麼沒有執行工作任務。直接問他最近怎麼了、最近又受到什麼困難的影響了、最近有什麼問題需要我這個當領導的幫你解決一下.......

採用這種既像在關懷對方，又可以讓對方知道自己犯錯了方式切入。這種方式，並不是直來直去的責問，而是才用了半迂迴的方式展開話題。

這種方式開局，下屬找不出 任何的毛病！正是因為此類員工心態、情緒、狀態不穩定，不知道哪根筋搭錯了，所以針對這類員工，直指他們日常表現的核心就好！其實就是在告訴對方：這種三天打魚兩天篩網的工作態度，絕對不行！你需要老實交代到底為什麼沒有完成工作！

管理工作、處理問題等等是需要講究藝術性的！絕對不是直來直去的責難！

3、針對那些日常表現不太好、負面情緒較強、拖拖拉拉、藉口理由一大堆的下屬

這類員工，請不要給他們留什麼情面，直接找過來就問好了。

你是不是有什麼意見？到底是對佈置的工作有意見還是對我有意見？你平時不是總有一堆理由、藉口嗎？為什麼不在我佈置完工作之後直接告訴我？難道你有意等工作沒完成，給公司造成損失了，才告訴我原因？......

老鬼之所以建議大家敢於直接去談，原因非常簡單：這類員工，應該盡力剔除出自己的團隊！

站在管理實踐角度，並以老鬼所接觸的眾多管理者的綜合情況而言，我們多數的管理者是沒有能力，也沒有必要在這些人身上花費太大精力去改變他們的！

這類人，想辦法清除掉才是正道！

4、針對於那些近期發生過不順心事件的下屬

直接詢問對方：是否前幾天的問題還有情緒？還有什麼困難？難道那些都已經過去的事情能成為自己不去完成工作的理由？

身為掛你這，請不要擔心、也不用顧慮。不必害怕對方感覺委屈，不用因為誤解了對方而讓對方傷心！因為他們沒有執行工作本來已經錯了！交代的工作都不去做，還嫌棄別人誤解？沒天理啦！

三、處理此問題的幾個原則：

1、無論是什麼人，只要沒有執行工作指令，在處罰政策上一視同仁！

針對於那些日常表現良好的，可以採用其他方式進行安撫、回饋。但在執行政策層面沒有 法外之恩！

2、問題發生了，根本不必擔心與當事人溝通過程中的尷尬、誤解，沒必要追求完美的溝通技巧！

管理者就是管理者！下屬犯錯在先的情況下，如果還瞻前顧後、追求完美的去與下屬溝通，你將喪失權威性！一方面要講究人性、人情，另一方面，管理者就該拿出管理者的姿態，畢竟是在處理問題！完全想當老好人、讓所有人都滿意、都心服口服的領導——這是不可能的！

3、無論如何 ，身為管理者應該儘可能的做自我檢討、反思，讓自己的管理能力不斷提升。

佈置工作時選人問題、佈置工作的方式方法、佈置工作之後的及時性跟進、佈置工作的場合與時機把握.......優秀的管理者，應該不斷全方位的反思、研究、學習、提升。

4、身為管理者，絕對不可以以“置身事外”的思想、心態來處理問題

只要有問題發生，管理者是永遠逃脫不了責任的！因此，在處理此類問題時，請牢記這個原則。這樣才能在我們的語言、神態、表述方面，讓下屬、上司都感受到自己的擔當！

以上供參考吧。希望能給從事管理工作 的朋友們提供一次深入探討的機會。

也歡迎朋友們留言發表您的看法。

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老鬼歸來

♦職場上員工並接受了任務，但是不去執行，猶如戰場上的士兵，領受了軍令，而不去執行。出現上述的問題，在戰場上，士兵的下場是要上軍事法庭或者就地即刻槍斃。

同樣對於不執行命令的員工必須做出懲罰性措施，要麼不予重用，要麼直接開除。任何的理由都不足以構成不執行任務的藉口，這是管理執行力的剛性要求。必須做到以儆效尤，杜絕此類現象的發生，同時將任務交由其他員工完成。

儘管在職場上，員工接受了工作安排，但最終沒有去執行，發生這樣事例的概率較小。但是作為領導者不可不察也，到底是什麼原因導致了上述問題的發生？

因為執行障礙的問題而不去完成，但側面反映職業成熟度不夠。

在職場上，員工接受領導安排的任務，通常情況下99%會認真努力去完成，因為這事關他的職業升遷與福利報酬。沒有任何人蠢到拒不執行領導安排的任務。拒不執行領導安排的任務等於是與領導對抗，挑戰領導的權威。

但是有一種員工職業成熟度欠缺，或者說責任心不足，也可以理解為溝通能力不到位等等。他執行的任務的困難遠遠超過了當初他接受任務的設想，可是他卻不與領導去主動積極溝通，最終導致任務沒有完成。

對於此類員工，如果是職場新人，可以繼續留待觀察。但是如果具備多年的職場工作經驗，那麼說明此員工不具備培養的潛力，依照“職場葩葩說”的觀點，必須堅決予以開除，防微杜漸，以防其他員工效仿。

員工對領導陰奉陽違，蔑視領導權威，挑戰管理者的管理極限。

有一種員工以老資格自居，認為是公司的有功之臣，公司不會拿它怎麼樣。或者在公司內部具有其他強大的背景，這種背景足夠對給他安排任務的領導構成威脅。

因此，當領導給他安排任務時，他們會陰奉陽違，表面上接受了任務，但是在實際執行過程中拖拖拉拉或者乾脆不去執行完成。上述兩種行為本質上是對領導管理權威的蔑視與挑戰。

針對上述兩類員工，對於前者，管理者可與其談心溝通，曉明其中的利害關係及他的行為對公司的影響，如果屢教不改，那麼可能就需要讓其主動讓賢了。對於後者，必須權衡利弊，在不影響工作任務及自己利益的情況下，慎重處理之，可以另開一個話題了。

任務沒有完成，並不僅僅是員工的問題，也有可能是管理者的問題。

在職場中，領導經常向員工灌輸：不論遇到任何的困難，我們必須無條件的完成任務。但是“職場葩葩說”並不是十分贊同這種觀點，這種觀點將工作未完成的責任完全推卸給員工，作為管理者，這是是一種懶政行為。

員工並沒有完成任務，是管理者由於對員工能力的不瞭解，分配的任務超出了員工的能力極限，還是由於管理者所分配的任務資源不足導致任務沒有完成，還是由於其他管理者的原因最終導致任務沒有完成。

所以任務沒有完成，不能將板子全部打在員工的身上。作為管理者也必須審視自己的管理行為與管理能力，必須懂得如何識人用人，如何協調調度資源，如何提高自己的管理能力。任務完成的好壞也是對領導者管理能力的檢驗。

目前工作對於其可有可無，干與不幹對於他而言，都沒有任何意義。

如果一個員工對一份工作懈怠，不能夠主動積極的完成，很有可能他的心思而已不在這份工作上了。

他可能覺得這份工作對於他沒有任何提升的價值，或者他認為這份工作的報酬與他的能力不相匹配，或者他已經對目前的工作環境極度討厭了等等。總而言之，他的心已經飛了，心已經不在這份工作上了。

當然此類員工的行為，是一種對工作極度不負責任的表現，能夠站好最後一班崗，才是職場人士更有的職業素養。對此類員工，我們必須予以開除。但是作為管理者必須要思考的是到底是什麼原因導致的員工的工作懈怠，以防止此類現象的再次發生。

END: 職場風雲亂，迷局真相顯，關注“職場葩葩說”。 歡迎在評論中發表不同的觀點，保證答題皆為原創，如果喜歡，"關注"，"點贊"，"轉發"一下，謝謝。

壩上牧羊

一般情況下，不管是企業還是其他社會組織，管理流程應當是閉環式的，不能有漏洞或死角，不然的話你的工作目標就不可能達成。這個閉環應當是這樣的：計劃——部署——監督（執行）——驗收考核——獎懲。從題主表述的意思看，在這幾個環節中，只有部署環節，其他一些重要環節都沒有，所以，工作安排下去了，結果沒有完成，也就不足為怪了。

大家都知道，不管是企業還是事業單位、黨政機關，工作目標確定以後，日常管理是保證目標完成、提高工作效率的關鍵措施。一個單位、一個企業，工作秩序、工作效率如何，重要的是看其管理水平，因為我們的工作是靠人去完成的，而人都是有惰性的，作為一個一個的自然人，如果既無壓力又無動力，方向目標還模糊不清，他哪裡來的勁頭幹好工作？又朝著哪個方向去做好工作？所以，管理者日常的管理，就是解決執行者的工作壓力和動力，教育引導好執行者的努力方向，以共同確保工作目標地順利完成。

我們不妨看看一些成功的企業，它們成功的秘訣是什麼？比如說國內鼎鼎大名的華為、世界級的500強企業，它們成功的秘訣無不是獨到而精湛的管理藝術。有人會說，人是生產力的第一要素，只要有了素質高又能幹的人，一個單位或一個企業就會奪得先機，就會在競爭中取勝。要我說不一定，比如說共產黨的軍隊和國民黨的軍隊，不能說國民黨部隊中沒有能人，也不能說他們的人員素質差、裝備不精良，但是，經過長期較量，最終還是敗在了共產黨的手下，這中間就有個動力、壓力問題，也有個方向目標問題，還有個組織管理問題。當然，這說得有點大了，但一個單位或企業道理是一樣的。

所以，題主提出的這個問題的根本點，一是平時的監督管理沒有跟上，致使工作執行環節沒有把握序時進度；二是事先沒有明確獎懲措施，執行者缺乏工作的動力和壓力，最後工作完不成也無獎懲措施。俗話說：亡羊補牢，猶未為晚。今後的工作中必須在制度制定、制度執行、目標獎懲上下功夫。

一格826

這個問題不全是下屬的問題，首先領導需要做一個評估分析：

安排的工作任務是不是合理的，如果是執行難度大，下屬口頭答應的時候沒有評估好下屬平時的執行力，更多時候是領導力不夠。

下屬對你沒有敬畏之心，只是想表面敷衍你，實際上不去行動

當先排除自己的評估後，還需要回憶一下自己安排工作的時候態度是怎樣的，有沒有帶著情緒去安排，一件事情的完成率，其實在安排的時候領導的溝通態度會佔50%的成效

領導的事情說完了，說說下屬

需要觀察一下下屬平時的工作表現，不要把特別重要的事情安排給太不靠譜的人，評估一下下屬當時的工作量，另外多去關心一下下屬。

這樣才能更好的輔助他完成工作

工作幹不好，無非兩種，一種是有時間幹好，不想幹好，一種是沒有能力幹好，又要草草答應，關鍵是有難度影響進度的時候，還不彙報，害人害己

企業內部一定要注意，信息的溝通一定要注意上傳下達，每天跟進度，而不是等到火燒眉毛了，再去埋怨下屬。一切於事無補

當下屬重複出現問題，還不能改進的時候，也不要一味地懷柔政策，企業不養閒人，適當地調整一下也不是不可以。

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