万万没想到，2020年会以这样的方式开启。
疫情冲击之下，饮品业被极速喊停，更有品牌损失过亿。闭店、房租、人工，成为摆在老板们面前的重压。
然而：马云的淘宝网，上线于被非典隔离的日子；任正非说：“如果哪天你一把火把华为烧了，只要制度和流程还在，我就可以再造华为。”
回望17年前的非典，和这次一样，餐饮业损失惨重；但疫情后，复苏、反弹最快的也是餐饮业。
与其焦虑，不如思考如何坚持下去。因为活着就有希望，活着才有未来。
作者｜国君
一、疫情冲击饮品业，单品牌损失过亿
2020年1月26日，这天是大年初二。河南封丘海狸甜食饮品店，郭海丽在店里做好第50杯饮品，装在保温箱里。
20分钟后，封丘人民医院交班的导医台护士长走过来，两人并无过多交谈，护士长眼神致谢，取走奶茶。
郭海丽没有过多逗留，简单收拾后，响应政府号召闭店了。
但焦虑却刚刚开始，“往年过年期间生意一直很好，从腊月二十八一直到初八，客单价是平时的3～4倍，去年我忙到坐地上睡着。
往年过年期间生意火爆
所以今年备的货尤其多。参考非典，如果持续到五六月份，那就是接近半年的打击啊。小品牌资金流动性差，到3月份还不能正常营业，我就必须想别的办法了。”郭海丽说。
郭海丽粗略算了一下：仙草冻、红豆、血糯米、珍珠等物料，至少有几千块的损耗，加上不可预估的闭店时间，3～5万的损失都是少的。
一叶知秋。单店的困境，推及几百家、上千家店的连锁品牌，就是百倍、千倍的困难。
一方面，饮品业遭受疫情剧烈冲击，单品牌损失过亿。
“好日子突然结束了，坏日子还不知道啥时候是个头，感觉要从零创业了。”谈到此次的疫情，茶颜悦色创始人吕良表示。
书亦烧仙草创始人王斌也很焦虑：“我们在武汉的一百多家店，已经按照要求全部闭店。现在只有极少数门店还开着，但也没有人，损失没有具体统计，但应该是以亿来计算的。”
7分甜创始人谢焕城表示：“这次比非典要严重，对我们的利润造成的影响，应该不只是上千万的问题。”
经历过非典的倍格食品创始人王勇岐分析：“这次的疫情无疑让行业在高速发展期，猛踩了刹车。”
对加盟品牌来说，加盟商的信心遭受打击，2020年拓店困难；而直营品牌更艰难，“一夜回到解放前是大家都要面对的现实，特别是我们全直营全线下”，吕良说。
对茶饮品牌来说，除了物料损失，不知道什么时候才能营业，营业后又会怎么样，才是最焦虑的事情。
另一方面，多品牌捐款捐物，积极应对。
瑞幸、星巴克、喜茶等品牌相继捐款1000万、300万、100万；CoCo都可、快乐柠檬、书亦烧仙草、7分甜、新时沏、一芳等品牌也力所能及的捐款捐物。供应链品牌：水精灵、逅唐、大正咖啡集团也挺身而出，加入捐赠。
图片来自中国红十字基金会
椿风茶饮积极做外卖，提升外卖客单价；7分甜大年初三连夜召开紧急会议，商讨应对措施，为加盟商提振信心；茶颜悦色在全线闭店的情况下，召集2000+员工开启“茶颜云大赛”，以趣味活动的形式提升员工内部凝聚力。
对照2003年的非典，随着疫情延续，高房租、高人工、高原料成本的餐饮业，受到重创是不可避免的。而在疫情肆虐的困境中，在悲观的氛围中，我仍然看到了隐匿的希望之光。
二、疫情后，饮品业或将是反弹最快的行业
17年前，非典肆虐，北京餐饮业遭遇大洗牌，近5000家餐饮店出局，北京餐饮业零售额3年来首次下降，餐饮门店关门歇业率达到了70%。
王勇岐也对非典记忆深刻，那是他自1997年入行以来，首次出现亏损的两个月，销量直降60%。
“非典”期间餐饮行业受到影响严重，疫情得到控制后市场有所反弹。
“非典”期间餐饮行业受到影响严重，图片来自光大研究所
在疫情较重的5月份，全国餐饮业零售额同比下降15.5%。6月下旬，疫区实现“双解除”之后，居民外出用餐快速增加，城近郊区及周边旅游也迅速升温，使餐饮市场销售出现较快反弹。6月份全国餐饮业零售额同比增长3.4%，扭转了5月份负增长的被动局面。
北京大学国家发展研究院教授黄益平在演讲中表示：“2003年‘非典’期间，几家大的国际投行将当年的GDP增长预测平均降低了0.5个百分点。当然，虽然经济受到了巨大冲击，但后来的结果是2003年的GDP增速比2002年还要快。”
日本大地震时，便当和饭团等日常用品是人们在紧急时期特别需要的食物，当时大多数制造工厂都因地震受到了严重破坏。
为了确保充足的产品供应，7-Eleven采取了连环供应方式，还依序重启了灾区的配送中心。发生地震两周后，7-Eleven的饭团和便当类产品恢复了平时一日三次的配送频率，成为日本便利店行业中，最快恢复震区店铺营业的连锁品牌，刷新了品牌在顾客心目中的认知。
7-eleven成为最快恢复震区店铺营业的连锁便利店品牌
此次疫情如果能在1～3个月内得到控制，消费者被压抑的消费需求会得到一波释放，饮品行业可能会迎来5～7月份的旺季。
而对品牌来说，认清事态的严重程度，不盲目乐观，也不极度悲观。
积极与购物中心等协商租金减免；保障现金流，砍掉一切非必须开支，让公司能够在收入断崖下降的情况下，维持基本运营，保持有生力量；对于鲜奶、水果等易损物料，采用低价处理的形式收回部分成本，或者采用公益赠送的形式（参考曼玉餐厅），提升品牌好感度。
曼玉餐厅将蔬果赠送给市民，图片来自@曼玉餐厅
撑下去，等到旺季到来的时候，你的企业还健在，你仍有精兵强将可以承接得住。
三、疫情中的内部管理，是一次组织力大练兵
1月28日，茶颜悦色在2000多名员工之间，开展了一场“茶颜云大赛”。分为两个阶段：第一个阶段叫“茶颜人7天乐”，第二个阶段叫“茶颜人7天学”。
七日不重样的趣味竞赛，图片来自@茶颜悦色
茶颜悦色的此次云大赛，是受到了阿里在非典时期的启发。
“打不到我们的，必然会让我们更强大”，这是一句鸡汤，但在2003年的阿里，却是员工由衷的感慨。
2003年5月，阿里因为一位员工感染非典，5月6日整个公司被隔离，全体开启了在家办公的日子。
非典期间的阿里
就在全体隔离的第三天，“www.taobao.com”正式上线，大家通过网络，端起酒杯，遥遥相祝。从此，中国人多了一个“淘宝网”。
上线时，淘宝网发布了这样一句话：“纪念在非典时期辛勤工作的人们！” 隔离期间，新增会员数、网站访问量、信息发布量、交易成交率全线攀升，阿里人创造出“一天一百万元”的傲人业绩。
马云把非典隔离的日子定为“阿里日”。
“阿里日”成为阿里员工的特有节日
对阿里来说，“非典”是试金石，马云从中总结出四个“让”：让我们坦然地面对挑战并战胜挑战；让我们迅猛发展并更加迅猛强劲地发展；让阿里更加阿里；让阿里人更加阿里人。
优秀企业的伟大之处，就是总能把所有的经历变成财富，所有的坎坷甚至灾难沉淀成文化、形成节日、做成品牌。
同样，对于饮品品牌来说，这也是一次考验，也是在危机中彼此携手、共克时艰、建设企业文化、打造内部凝聚力的机会。
任正非说：“如果哪天你一把火把华为烧了，只要制度和流程还在，我就可以再造华为。”
在此之前，华为进行了长达17年的持续管理变革。华为高管曾说：“华为是最‘西方管理，中国哲学’的公司。我们内部流程实现了以客户需求为导向，17个主流程，涵盖了华为的一切业务，最后确保端到端交付。”
饮品行业在过去的2年，开启了新一轮的公司化进程。通过文化输出，打造超级品牌；通过中台建设，管理超级体量，迈入“千城万店”；通过进行股权改革，企业组织力进一步提升；通过现代化管理体系的引进，不少创始人找到了企业的核心价值观，完成了从老板到企业家的转变。
相比于2003年的以小散户为主，如今的饮品业已经是一支正规军。疫情重创之下，必然难以全身而退，但要思考的是：如何不伤及根本。
四、沉寂or崛起，危机检验企业底色
2003年非典，无数的企业在疫情中沉寂。但同时，也有不少优秀的品牌，在疫情中崛起。
突如其来的疫情，犹如行业的“黑天鹅”。一些初创期的品牌、处于盈亏平衡点的企业、现金流薄弱的小店，很可能就会或短暂或长久地离开这个行业。
已经一片“血海”的饮品行业会在此期间洗牌，优胜劣汰之后，为一些强悍、硬核的品牌腾出市场空间。这些品牌或许在疫情之后，迎来增长空间。
正如咖门2020万有饮力大会上所说：活着，是企业的最高纲领。活着就有希望，活着才有未来。
过去的几年，饮品行业一路开挂似地飞奔。而危机就是一块试金石，会公平地检验每一个品牌的底色。
3年后回望2020，是倒下去还是熬过来，考验的就是你的基本功。
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