安然笑生
觀點:我能夠決定員工的去留問題，絕不是建立在一個人十分忠誠，或者一個人能力很強的基礎之上。一個忠誠或者能力強的員工不能為我所用，不能夠為我持續產出足夠的價值，我一個都不會留。話雖然很刺耳，但是現實就是這樣子：沒有價值的員工很難在公司待下去。
對於一個能力十足的人，既然不能為我所用留著何用？
古代帝王權術字典裡面沒有“能力”這兩個字，即使你是一個十足強人，如果駕馭不住你，絕不會留你在身邊，儘早除去為好。臥榻之側豈能容異己之人？
《西遊記》中的唐僧師徒，孫悟空當之無愧是唐僧身邊的能力最強者，同時也是一個刺頭存在。唐僧憑藉著一手“緊箍咒”將孫悟空拿捏得恰到好處，讓孫悟空保自己西天取經斬妖除魔。沙僧能力不強，卻也忠厚老實，最主要的是能給唐僧挑行李，有危險護著他。如若不然，留著你們這些跟班何用，便宜你們修成正果嗎？結論：無論是古代還是當今社會，沒有價值的人沒有人會欣賞。如今競爭忒激烈，不是我不留你，你得讓我看到你的價值。一句話我能夠駕馭住你，而你也剛好能給我帶來利益，OK，留你沒問題！
站在公司管理者的角度，決定一個人去留更多取決於他所能給予公司的利益最大化程度；而決定一個人能用幾分力為公司創造價值，往往取決於公司能給他多少誠意。畢竟沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永恆的利益。公司可以選員工，員工也可以選擇公司。
公司領導者給予底下員工多少利益，很大程度決定一個人為公司付出多少能力
一位高情商的領導者不會無緣無故辱罵自己的下屬。那樣會使得自己的下屬認為上司是一個人格有缺陷的人，一起共事猶如刀鋒上起舞，不值得。
所以，對待下屬員工需要保留起碼的尊重，尊重別人才可以贏得別人的尊重。別人才會有可能心甘情願為你付出。
同時也不要一味地給員工畫大餅，大餅雖好看但是吃不著總歸是有怨氣的，一而再再而三地失望就會走向絕望。最終的結果往往是一拍兩散，雙方沒有發展成為對立面算最好的了。
總之：從管理者的角度，不管留下哪個人，出發點都是圍繞著誰能夠給公司、給自己實現最大化利益！同理，站在員工的立場，得不到相當籌碼的利益，領導者誰也留不住。公司不是收容所，而員工也不是免費的服務者！
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黃大千
【職場再出發】觀點：小孩子才分對錯，大人只關注利益；菜鳥才做選擇題，老江湖從來都在盤算如何使自己的利益最大化。一個人能力很強，一個人十分忠誠，如果只能選擇一個，留下誰，完全取決於留誰能使你的利益最大化。
能力很強的員工不忠誠沒問題，關鍵在於領導者能否駕馭
翻看歷史，你會發現一件很有意思的事情，很多領導者明明知道某位下屬是不太忠誠的，但還是要用他，甚至是重用他。比如劉邦用韓信，曹操用關羽，諸葛亮用魏延，司馬昭用鍾會，等等！這是為什麼呢？
1、能力很強的員工通常不是忠誠的員工
在公司裡待久了，你就發現一個有意思的事情。有能力的員工，尤其是那些能力逆天的員工，通常都不怎麼忠誠。厲害的銷售做不了多久就會自己單幹，厲害的管理人員做不了多久就自己出來創業。
能力越強的員工，受到外面誘惑的機會就會越多，他的職業可選擇性就越大，也就越難忠誠於某一位領導。反而是那些沒啥能力的，在公司外面基本沒什麼機會，在公司裡面也沒有什麼不可替代性，忠誠於領導是他們最好的升職加薪途徑，反而會忠誠。唐僧的取經團隊，沙悟淨本事最低，三界里人脈最差，又沒根據地。因此除了跟隨取經團隊，他幾乎沒有其他的職業選擇，一路上就怕丟工作，所以兢兢業業，無比忠誠。孫猴子能力最強，不取經還能做美猴王，他忠誠度就很差。而豬悟能介於兩者之間，所以不出事時就忠誠領導，一出事就忙著分行李，回高老莊。
能力越強的員工，越有極強的獨立自主意識，而越有獨立自主意識，就越難屈從人下。所以，能力越強的員工，越難忠誠！2、駕馭有能力的員工是領導力的重要組成
領導力的一個重要組成，就是駕馭能力強的員工。員工能力強不忠誠不可怕，只要你能駕馭得了，為我所用就可以了。職場不是家天下，職場是為了完成某項工作任務。只要能被我駕馭，就是一位好員工！
孫猴子再不忠誠，只要你有緊箍咒，他還不是乖乖給你打妖怪！魏延再不忠誠，一家老小安排在成都，他還不是乖乖給你出祁山；以前來回換工作的微信創始人張小龍這麼牛，小馬哥給完股權年薪再給3億還不是乖乖留在騰訊不出去創業。員工能力強沒問題，只要找到他的軟肋，能夠駕馭住他，就什麼事都沒有！為什麼要談駕馭？因為有時候能力強的員工對公司是不可或缺的，尤其是當員工的能力強到幾乎不可替代，或者強到他一個人就能影響某個部門的業績時；這時候，忠誠不重要，公司能活著是最重要的，公司有業績是最重要的。
在某些階段，下屬員工的忠誠是不重要的，而能力是最重要的，因為沒能力，公司可能都活不下去，或者要巨大虧損。這時候公司最需要有能力的員工！
十分忠誠的員工常常並不靠譜，關鍵在於背叛籌碼的高低
雖然領導者都喜歡忠誠自己的員工，但在現實中，如何判斷員工是忠誠自己的，卻是一件非常困難的事情。在很多企業裡，你做領導時，手下一堆忠誠的員工，一旦調離崗位，這些員工變臉比小孩子還快！
1、員工忠誠的是領導者的崗位，而非領導者自身
員工對領導者忠誠，其實並不是對領導者這個人忠誠，而是對領導者的崗位忠誠。換句話說，就是不論誰來做這個崗位，這些下屬對他都會非常忠誠。而你只要不做領導了，原來無比忠誠的下屬，直接就不見人影了！
只有等你從領導崗位下來，你才能看清下屬的真面目。比如我司原來有個經理，說公司準備裁掉他，他一堆下屬立即拍著胸脯保證“只要你走，我們肯定也不幹了！”；結果呢？新領導上任才一天，這些下屬在歡迎宴會上就開始拍新領導的馬屁了！2、員工無所謂忠誠，關鍵在於背叛籌碼的高低
職場就是名利場，職場就是交換場，下屬付出勞動，領導者給與報酬，誰給我的報酬多，我就跟誰幹；誰給我的利益多，我就忠誠誰；天經地義，就是這麼赤裸裸！很多員工之所以忠誠領導，那是因為還沒有遇到給他們更多利益的人。
我們公司原來有一對師徒，師傅一手帶出來了徒弟，徒弟也非常忠誠師傅，一切看起來都很美好。然而一年前，徒弟突然跳槽，加入了競爭對手公司，處處精準打擊我們公司。根本原因就在於競爭對手給的工資高啊！讓能力強的人變得“忠誠”，讓忠誠的人變得有“能力”
作為領導者，要做的核心工作，並不是天天在做選擇題，而是努力的使自己利益最大化。而利益最大化的典型方法，就是讓下屬實力均衡一些。
1、讓能力強的人變得“忠誠”
每個人都是不一樣的，有人可以利誘，有人可以情動，有人可以威逼，有人可以制衡。但總要利用某種方法，使能力強的人對你有所依賴，這樣才好使用他們。
2、讓忠誠的人變得有“能力”
給他們事情去鍛鍊，同時嚴格要求。一堆沒有任何能力的忠誠下屬，在和平時代沒事，一旦遇到難題，就會無人可用，從而影響自己的績效。
總之：留誰不留誰，取決於留誰對自己的利益最大。如果目前急需能力強的人去衝鋒陷陣，那肯定是留能力強的；如果能力強的人很難駕馭，而且公司目前一切都很正常，那留忠誠的也無可厚非。這就像你問我是喜歡拖鞋還是棉襖，如果現在大夏天，我就選拖鞋；如果是大冬天，我就選棉襖；一切取決於當時的情境，以及在這種情境下誰對我利益最大！
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這得看公司主管是什麼樣的人了，能控盤有理想的就選有能力的，白痴軟蛋的就選忠誠的，不過那樣的話，這個忠誠的不是白痴也是笨蛋！所謂兵熊熊一個，將熊熊一窩，所謂跟著狼吃肉，跟著狗吃屎，跟著豬吃草！我們單位有兩個下屬單位，對比特別明顯，一個單位處長靠老婆裙子上來的，軟蛋加笨蛋，無恥沒原則，他選的下屬都是年輕剛來得農村老實孩子，發高薪就是為了控制局面，開會是一呼百應！稍有能力和想法的一律排擠，我們都說是一隻狗領一群豬，狗吃屎豬吃草！另一個處長是自己拼上來的，能力出眾，下屬一個比一個猛，我們都說這就是一頭獅子帶一群狼，所長披靡！
風雲7000
大家都知道公司用人是門很有學問的藝術，大型企業如果不把能人強人戴上緊箍咒是很難留人留心的，一旦失去主要能人對公司對企業的損失無法估量，能人於忠誠慊備的人很小，但是如果公司主人是個大能人，手下的人會變忠誠能人，是個庸人，那就很難容納各種人才，去留也很難分辨，公司的發展也會有限量。能力很強的人留也留不住。
一個公司在人員去留問題上往往體現在公司運作的前瞻性，大浪淘沙的情況是經常發生，最突出的是在底層，公司如果生機勃勃，效益奇好對能人的吸引力很大，必迫能人變忠誠，如果在這種現實中公司一定會選擇能人。因為忠誠之人離去對公司的負作用會小得多，如果把能人放出去說不定對公司有潛在的影響，其效果是很難以預測。這有可能是企業無法選擇的只能留用能力很強的人了，擇優錄選，用人唯賢就是這個道理。很強能人都是公司爭奪人才的焦點，有時任之需要謀略才能留住人才。
如令大小公司，企業大小在人員去留都體現單位的發展前途，強將手下無弱兵，能人手下是能人，忠誠可以培育，能人切是先造即定，去留便是主人的事業興衰發達的用人關鍵。
關點只是參考，篇幅難能述全，感謝指正評述。
一口香606
假如一個公司必須去留兩個人，
其中一個能力很強，
另一個能力一般卻很忠誠，
留下哪一個呢？
其實當我們掌握了一個公司一個團體的“時效用人法則”，
就很容易作出正確的去留擇一了。
人在經營性質的團體單位中的能量使用，
是具有時效使用屬性的。
即某個時期最需要保留和增加什麼樣屬性的人？
哪一個時期或哪一個生存發展階段中，
哪一種屬性的人顯得不那麼重要，甚至可以暫時性的不需要。
公司初創時期，最需要的是能力強人，強有力地幫助公司儘快步入正軌，這關係到創業的成敗。反之，公司如果充斥著一夥忠誠度極高的庸人，大家很快會下崗散夥。因此，假如公司處於創業時期或上升發展的轉折關頭，這二選一則留強人去忠誠這個。
假如是公司已經進入正軌，處於守成的瓶頸時期，這二選一則留忠誠者去這個強人。
所以，公司在必須作出裁員選擇時，是根據公司所處的各個不同發展時期的實際需要來做出人員屬性取捨的，不能一程不變，一概而論。
正如劉邦草創時期，明知韓信終為不忠，甚至在等他前來救命之時，他還向劉邦索要封王為條件，但劉邦最終忍下才成就了一代偉業；而守成時期，還是用回舊屬忠誠之輩如曹參，周勃，樊噲等。
一個成功的帝皇之術，往往就是一部高超的人力資源管理指南。
風從東方來163590821
老鬼要真誠的提示一下提出此問題的朋友，以及同樣有類似想法、問題的朋友：這種思考問題的角度、出發點就錯嘍！——問題問錯了，不會有答案的。而且順著這個問題回答，也不會有正確的結果。
您需要的是：站在更為客觀的角度看待“選誰、留誰”的問題：
一、公司老闆留誰、不留誰，參考的“最根源”要素不是“能力、忠誠”之類的東西！
忠誠、能力強等等，確實是職場中評價某些員工時所用的概念、說法、評價。
身為公司老闆在選擇留下哪一位時，最核心的考慮要素是：目前階段，誰的價值更大！之後才是長遠價值的大小！——此人能夠提供的、可供企業使用的價值，才是最為核心的參考要素！能力強、忠誠等等，確實都是優秀的品質。在日常企業經營管理過程中，也是老闆、領導重視的要素。
但是涉及到了“留或辭”問題時，老闆優先考慮的是兩個字“價值”！
二、不同類型的企業，領導、老闆所需要的“價值”不同
例如，在一些人浮於事，根本不用在乎企業經營業績、收益的企業中（這種企業的類型大家心裡都清楚，老鬼就不明說了！），有些領導才不關心誰的工作能力更強呢！誰更忠於自己，誰更忠誠就留誰！反正產品質量、銷售收入等等不用太關心！
而在一些私企是不養閒人的！誰能給老闆帶來收益、帶來業績的提升、帶來生產成本的降低、帶來現金流的穩定流入，那就留誰！
不同的企業、不同類型的企業，不同的領導對於下屬“價值”的衡量標準不同，自然選擇也會有很大的差異了，甚至是相反的選擇！
三、企業不同發展階段，老闆或者領導的選擇也是不同的！
例如很多剛剛創業的私企，人才難尋、市場影響力有限、所生產的產品競爭力也不足 。在這種情況下，企業最需要的就是生存了！而要生存，就會最為關注幾個方面：1、誰能儘快的為企業多銷售產品，多帶來現金流；2、誰能讓產品質量更穩定、誰能夠讓生產成本更低、效率更高！3、誰能夠擁有一些附帶的資源供企業使用！
此時老闆最大的關注點就是誰能為企業現階段的生存、收入做出最大的貢獻！這也是這個階段企業 最關注的員工價值。
而一些發展穩定、市場規模很大、處於平穩發展期的企業，追求的目標變成了企業的長期可持續發展。此時，對於員工的忠誠度要求會變高。
因為此時，隨著企業的發展，各個部門、各個方位不再受制於某個崗位人才的匱乏性限制。不會因為某一個兩個員工的離開而導致企業、部門的不穩定，不會影響企業的生存發展大局。此時，忠誠員工的重視與培養將納入重點工作。此時企業關注的要素會向“忠誠”一端偏移的。
四、最簡單的邏輯：企業與員工之間，本來就是一種價值的交換而已！
其實道理很簡單：你為企業、領導、老闆帶來了價值，企業給員工發放薪酬、福利，最本質的地方就在這裡。
當然，不要單純的將員工提供的價值定義為“員工在從事本職工作過程中創造的價值”。因為，即使是領導、老闆，也是由“感性”與“理性”兩大要素共同作用的人！老闆在看待某個下屬的“價值”時，除了員工本職工作創造的價值之外，也會將員工能夠給他們帶來的感受、印象等等納入“價值”的考量範疇。
老闆、領導也是人！他們不會像機器一樣毫無感情的計算員工的工作績效，從而得出此人的價值多大！一定會將個人對下屬的好惡、親疏感、認同感等等也視為員工給領導提供的價值！
這也是為什麼一些企業中小人有機可乘的原因了。因為他們的拍馬屁功夫 ，讓一些領導很舒服，這種扭曲的價值，得到了領導的認可......
五、身為職場人，只有能夠理性、客觀的看懂這些，才能知道自己的職場生存發展之道！
忠誠、能力強等等固然需要重視、關注，但職場人更應該穿透這些表層的要素，看到最為根本的、有些冰冷的核心！你看懂了，你的心就開了，也就可以做到理性思考與分析了......也就更容易做到站在領導、老闆的角度思考問題了。
以上功能參考吧。
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老鬼歸來
看了文章和回答，各表不一，本人認為，這兩個人能力都很重要，但放在位置上至關重要，忠誠可靠的不能幫助公司增營興業，只能放在公司裡做財會，管理倉庫。這叫量材錄用。那個有超能力的，必須讓他在業務，營銷策劃部門發揮專長，但這個人，不能讓他操控公司財會，不讓他抄公司底盤，只能給他小恩小惠，讓他餓不了，長不肥，由如小雞丟米，一粒一粒來，讓它永遠不餓，讓他死心塌地跟著你，此人只貧，不能富，功高蓋主，用人之忌，倆人擇其一還是能力強的首選，公司是財利當先。
Go策略
一個能力強，一個很忠誠，二考留一，如何處理，能力強與忠誠度如何介定，看公司是啥公司，且這二人是請來什麼作用，若請倉管或門衛應請後者，若請高管應請前者，能力強的人不一定不忠。
我肯定是留能力強的，我也是這麼做的。
公司的生存和發展，都有賴於幹部員工做好基本的工作、並解決不斷出現的各種新問題，而這並不是每個員工都能做得到的，能解決實際問題的員工才是公司真正需要的人才。
這類人才並不一定會“做人”，他們的性格可能有些怪異，也可能有傲氣，不合群，會頂撞你，等等，而不會唯唯諾諾……總之，他們的能力強，毛病也多。但是，我既然管人管事，我就會制定出企業文化、規章制度，去指明工作的目的方向，規範他們的言行，激勵他們的能力，約束他們的毛病，以確保他們走在公司的軌道上，否則不稱職的就不是他們而是我。
因為人並不會都是全能選手，公司也必須靠大家的共同努力。所以作為經營管理者，根本的職責就是用人管人。而一個公司或者一支隊伍，披荊斬棘、開拓創新、克敵制勝的關鍵在於有一批能人，而不在於有一批忠誠的人。
孫悟空的毛病比八戒、沙僧多，但他火眼金睛，能識別人妖，不屈不撓，能降妖除魔，英勇頑強，能開拓前進。韓信不如樊噲忠誠，但他能統兵打仗，攻城掠地，他攻必取、戰必勝……沒有這樣的能人，沒有容納這樣一類能人的胸懷和度量，就算是找十個百個忠誠的朋友子弟來，也無濟於事。這是格局和胸懷的問題。
WILLSON39
留忠誠員工，回答這個問題，首先要解讀，在職場中，什麼是能力很強，什麼是能力不強，什麼是忠誠，什麼是不忠誠。
什麼是能力強，不忠誠的員工，業績好，交代工作總能很好完成，超額完成，領導少操心，但是會幹私活，接私單，吃著碗裡想著鍋裡，經常會與以前的離職同事保持聯繫，接觸同行老闆，一起吃飯，只要談好價錢，隨時準備接受獵頭而跳槽。甚至手上的業務資料，客戶清單早都準備好了，準備一起帶過去，去了新環境就能馬上出業績，展現個人能力，取悅新老闆。
什麼是能力弱，十分忠誠的員工，業績不好，經常挨領導罵，同樣錯誤甚至會重犯，氣的領導吐血，見過笨的，沒見過這麼笨的。但是無論領導怎麼罵她，甚至趕她走，就是賴著不走，哭著喊著也要留下來，每天第一個來上班，每天最後一個走，週末主動來加班。走的時候會反覆檢查全部電源是不是關閉了。早上來的時候第一件事是把領導辦公室清理乾淨，燒開水泡上一壺茶，再去開始一天工作，每次公司來客戶了，主動放下手上工作來給客戶端茶倒水。即便如此勤奮，業績也就是中等，還比不過比自己晚來同事。經常被同事嘲笑，沒本事，只會拍馬屁，就會端茶倒水，打小報告，取悅老闆。
這個笨女孩在公司幹了6年，所有能力強的業務精英都走了，有的跳槽了，有的單飛了，有的在外面混的不咋的，又求著老闆想回來的，還有的業務精英出去賣保險，想發財沒發成，整天打電話求著老闆買車險。笨女孩沒有走，升了行政部主任，每天還是經常出錯，經常捱罵，仍然是每天第一個來，每天最後一個走，端茶倒水。每個離職員工，笨女孩會收繳業務電話和全部推廣賬號，不讓業務隨人帶走。任何員工有不忠跡象，女孩就會第一時間和老闆反饋，站在公司立場上維護公司利益。甚至很多時候，老闆不想管那麼多，小事情，睜隻眼閉隻眼過去算了，給女孩講道理，水至清則無魚，人至察則無徒，女孩不依不饒，逼著老闆開會整肅紀律。
老闆痛斥這個笨女孩最多的一句話是不准她再做業務，專心本職工作。6年沉澱，笨女孩積累了許多客戶資源，每月個人業績可以排公司第三。業績排第二的是個10年老員工，總經理助理兼財務總監，既有能力也有忠誠度的工作狂，所有公司股東都敬畏的元老。個人業績排第一的是老闆自己，一個人可以完成公司全年績效的30%，每月領5000生活費。包括老闆自己，所有股東在年底結算分紅之前，任何人從公賬上劃不出超出預算的一分錢。在現金流充足的日子裡，老闆花錢大手大腳，隨心所欲，和其他股東合夥投資餐飲，虧損500多萬。公司每年流水1500萬，利潤不過300萬，500萬相當於兩年白乾了，人心惶惶，破產在即，眾股東面如土色，哀聲長嘆。很多人看不到希望，走了。
從那時起，總經理助理接管了公司財務大權，掌管公司全部內務，把老闆趕出去做業務，自己也拼命做業務，起早貪黑幹，開源節流，卡死了所有預算外支出，數年苦心經營，公司恢復元氣，又重新呈現興旺氣象，成為眾股東包括老闆在內都不敢惹的一號人物，笨女孩是二號人物。
老闆經常是這樣罵笨女孩，你究竟是個什麼意思，你是在羞辱業務部嗎？兼職做業務都比專職業務還做得好，你要讓業務部還怎麼活。你現在工作是做好行政，這個月招了幾個人，安排了多少人面試，再幹不好，你就走吧。
笨女孩一如既往的賴在公司裡沒有走，白天做行政，晚上做業務，用行政部的業績去給業務部施加壓力。老闆形成了默契，只要對業務部門的業績不滿意，就把笨女孩的個人業績拿出來說事，當著業務部全體員工罵她，不許她再做業務。有的新進業務人員不出業績，實在承受不住這樣的羞辱和壓力，辭職了。
鐵打的營盤流水的兵，誰走都可以，只要總經理助理，笨女孩，沒有走，老闆很放心，內務撒手不管，自己在外安心跑業務，跑渠道。還有一個是業務部經理，5年老員工，也曾經是能力最差，最笨一個，熬資歷上位。因為業績差，經常被以前的業務精英罵哭，也經常挨老闆罵，攆她走不肯走，業績出眾的業務精英都走了，她沒走，媳婦熬成婆，終於輪到她做業務部經理了，很多新進優秀員工的業績比她好了，必須要提拔了，業務部擴編了，分成了業務1部，業務2部，業務3部。多年客戶資源積累，她自己仍然可以保持中上水平的業績，而且沒有私心，向每個入職新人分享自己的工作經驗，帶出很多新人比自己好了。最優秀的人被抽走了，培養一個出去一個，成為她的競爭對手，而她沒有抱怨不公，帶著殘破的，被抽空的業務1部與新建的業務2部，業務3部比拼業績，與自己昔日最優秀的部下苦拼業績，並不落下風，因為她帶的新進下屬仍然是最優秀的。老闆認可了她的能力，把她提拔為業務總監，由她的最得力部下接任業務1部經理，還是會經常罵她，因為她還是很笨，讓她少做業務，多做管理，分清主次，把人帶好就行了。
