隨著時代的不斷髮展，越來越多的企業在尋求新的商業模式讓自己的發展的更好，商業模式的發展是為了人們擁有更好的生活，不管是實體店還是線上電商或者是新零售都是為了方便人們的生活，今天給大家講一個商業模式案例，看盒馬鮮生遭遇首次閉店，是如何探索新零售需要“不斷迭代”？
近日，被視為新零售最佳樣本的盒馬鮮生向媒體確認，由於經營策略調整，盒馬鮮生蘇州崑山新城吾悅廣場店確定將於本月31日起停止營業。未來將在蘇州和崑山開出更多門店。
盒馬鮮生CEO侯毅對媒體表示，“我們（之前）是捨命狂奔，有店就開，肯定是有開過頭的。開過頭就調整嘛，與其長期虧損，不如關掉。”“盒馬現在最大的能力就是可以不斷地迭代。”
自2016年1月15日首店開業以來，盒馬鮮生已經在全國22個大中城市完成佈局，截至2019年5月1日，盒馬鮮生的全國門店數量已突破150家。盒馬遭遇首次閉店，是通過“不斷迭代”探索新零售的一次試錯，還是盒馬式新零售遇到了瓶頸？
去年9月，侯毅曾向外界披露過一組成熟門店的營運業績：1.5年以上成熟單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售佔比超過60%，均遠超傳統超市；以平均營業面積4000平米計算，單店坪效超過5萬元，相當於同類大賣場5倍以上。
這些數據的確讓人眼前一亮，與此同時，盒馬的購物體驗亦具有良好的用戶口碑，對於零售消費的四大需求（“多”“快”“好”“省”）都有做到一定的突破和滿足。
譬如，相對傳統商超，盒馬提供低價爆款的生鮮商品；3公里內提供30分鐘送達的配送服務；以標準化、新鮮為主、主打精品的品類陳設；除豐富的生鮮商品外，店內還設有現場烹飪、餐飲、日用品、鮮花等區域，供用戶體驗和選擇。盒馬能取得這些顯著優於傳統商超的營運效率和用戶體驗，背後實則有資本和能力的雙重支撐。
快速的門店擴張需要充足的資本作為前提，而構建盒馬門店的高效運營體系更是需要持續、鉅額的資本投入作為後盾。阿里巴巴將盒馬定位為“新零售探索者”，給予盒馬最有力的資本支持，而且能夠容忍盒馬持續虧損（到目前為止盒馬仍未實現盈利）。只有手握充足的子彈，侯毅才能在零售的戰場上將盒馬模式快速落地、迭代、跑通。
拋開線下門店的外殼，盒馬模式本質上是一套零售能力系統，通過資本投入、資源整合，以及技術加持，它實現了前臺運營的標準化、數字化，後臺管理的統一化，以及前後臺連接的一體化。
而這套系統一旦在盒馬的上百家門店跑通，就可以被外化、輸出，賦能於更廣泛的零售業態，幫助傳統門店進行升級改造，為它們提升效率和價值。這才是盒馬模式被阿里寄予厚望的主要原因。
2017年4月，阿里在手機淘寶網首頁上線“淘鮮達”入口，實現實體店三公里範圍內1小時配送。阿里應用盒馬模式，對傳統便利店、超市，進行“人、貨、場”的升級改造，幫助門店實現“會員一體化、支付一體化、庫存一體化、營銷一體化、物流一體化、供應鏈一體化”，提高這些門店的運營效率、用戶體驗和商品能力，再接入到“淘鮮達”體系內，為其提供線上流量支持。
目前，這些被改造的門店除大潤發外，還有歐尚、新華都超市、人本超市、三江購物等傳統實體賣場。至於改造效果，大潤發方面的數據是，最早完成改造的大潤發上海閘北店，去年3月份完成改造後，日訂單量在峰值可達到5000單，單店坪效整體提升30%。門店改造速度也從最初的4~5個月縮短至2個月，快速做出“盒馬效果”。阿里方面也表示，零售商接入淘鮮達的改造投入在數月時間左右即可收回。
2018年底，上線僅一年半的“淘鮮達”覆蓋全國158個城市，上線603家門店。對比盒馬鮮生，模式更輕、性價比更高的“淘鮮達”明顯跑得快了許多。這種“輕資產”的嫁接模式，與“重資產”的盒馬鮮生一起構成阿里新零售的左膀右臂，前者針對存量，後者著重增量，相互補足，快速形成全國範圍的區域覆蓋。
傳統大型商超如沃爾瑪、大潤發的關店新聞總會引發一波“傳統零售不行了”的討論，盒馬首次關店引發人們對新零售的懷疑也無可厚非。但盒馬依附的是得天獨厚的阿里資源，譬如資本、數據、流量、物流、技術等共同支撐，這恐怕是相對其他追隨者而言不可複製的先天優勢。
以阿里一貫的打法，盒馬的“橫空出世”都不應只當作一個簡單的獨立事件去對待。前有支付寶從淘寶體系內脫胎，外化為如今移動支付的重要平臺；阿里雲從主要服務於內部數據儲存與處理需求升級為今天對外開放的阿里雲；如今，“不斷迭代”的新零售探索者盒馬快速發展並對外輸出模式，其未來亦有更多可能性。
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