疫情还没完全消散，快消厂商还没完全复工，本以为各厂商应该通过在家办公的形式，苦练内功，等到疫情拐点后再大干一场。

但还是低估，各厂商对市场的敏锐洞察力，随着各地方封区、封路、封城防控措施的实施，到家业务在各地实现了井喷。

据内部人士透露，以湖南步步高为例，过去到家业务的占比只有个位数，在疫情期间，快速增长占比达到了10%以上。

到家业务的井喷，给本来“无计可施”的厂商带来了曙光，近一周时间，各品厂商纷纷开团，各地业代，各地经销商发朋友圈，广泛招募社区合伙人，打出0风险，0投资的口号。发动全员力量，转战线上到家业务。

一位经销商告诉我，这两天他的微信朋友圈，全部是“招募社区合伙人”，感觉品牌商都疯了，一窝蜂地全在做“社区到家”。

具体效果如何呢？ 新经销也随机问了几位经销商朋友，有好有坏，有的地方一个中高端小区能卖半车货，有的呢，订单寥寥无几。

毫无疑问，受疫情的影响，到家业务将会成为2020最热门的商业话题，甚至可以说是到家业务的里程碑式的拐点，值得所有的快消厂商重点关注。

回归当下，这么多品牌商都在做，我们从两个维度看，短期目的和长期价值，一起探讨快消厂商纷纷“开团”延伸到家业务的可行性。

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短期目的：库存导向，临时救急

做肯定比不做好，这是基调。

受整体疫情影响，除了粮油米面外，几乎所有快消品类都受到波及，直接带来一个问题：库存积压。尤其是乳制品和礼盒。

库存积压，厂商都慌了，任务完不成。再加上客观因素，复工受限，员工总得找点事做，唯一能做点销售的，只能是做到家业务。

以水饮为例，快消品一线研究员张宇先生告诉我，目前不少水饮经销商的库存都是2019年10月、9月份的，货龄较长。而这部分水又不太适合在2020年3月的“水头大战”中使用。

2019年12月和2020年1月的产品，只要跨年，销售肯定要受影响。如果这段时间不消化，这是一个大问题。所以短期看，厂商是需要解决库存问题。

因此，总结来看，公益宣传，库存处理，员工练兵，这是厂商的短期目的。据某地经销商透露，不少厂商也是临时起意，连正式的下发文件都没有，没有完整的计划，全是微信电话直接口头沟通，经销商和员工强制执行。

当然，这个过程中，也将面临一个问题：利益冲突。社区合伙人角色与当地社区超市的关系处理问题。社区合伙人与社区周边超市的利益，短期能接受，但不是长久之际。

但从另个维度看，待疫情结束后，兼职副业的“社区合伙人”消失，由附近社区超市接棒。此时，又面临个问题，作为追求覆盖密度的快消品来说，附近社区超市不止一家，谁来做这门生意？也是值得深思。

死马当活马医，临时抱佛脚，先上车再说。这可能是大多数快消厂商的心态。

实际效果怎么样？从目前了解的情况看：一般。这里受多个因素影响，各地的疫情防控，经销商和业务员个人的执行力（没有标准化的模式和方法）。

此时，也要看疫情影响的周期，但从最新的数据来看，疫情拐点将指日可待。

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长期价值：摸索尝试，建立标准

毋庸置疑，长期价值远远大于短期的目的。

即使库存没有得到处理，但至少让所有的快消厂商，明白了一件事：线上到家，不得不重视。

首先从消费端看，7-11创始人铃木敏文在《零售的本质》中说过：“人这种生物，只要享受过一次便利，就会有更进一步的期待”。疫情的发生，限制了消费者的自由，被迫线上消费。尤其是在二三四线城市，到家业务的高频尝试，很有可能让消费者形成消费习惯。

按联合利华华南销售总监许翔先生的话说，

以前品牌商没有紧迫感，没有压力，社区团购、020各类新零售业务，只是总部层面予以适当关注，毕竟相对线下，生意体量还小。与线上新零售的业务合作，还是简单的供货关系，一锤子买卖。

但经此一疫，快消厂商各驻地分公司，将会密切关注区域或本地的新零售平台，主动接洽，甚至给予费用倾斜。

全员重视，先上车，再摸索，从这个角度来看，各快消厂商纷纷开团的价值还是具备深远意义。

当然，这里的意义远不止于品牌商，还有经销商。本轮疫情，也是让经销商措手不及，门店关门，让经销商无法动弹。但品牌商的强制命令，让不少经销商首次触网，这是一个“新大陆”。

经销商过去的生意大部分是在门店，从来没有考虑过要直连消费者，也从来没有认为能直接做消费者生意。但不管结果如何，至少会触发越来越多的经销商进行数字化转型的意识，哪怕在微信社群上做生意。

针对到家业务，许翔告诉我，我们可以预见的是，品牌商将会与全国性到家平台，比如淘鲜达、京东到家，物美多点等，进行全面性地深度合作；针对区域性或者本地的社区团购、新零售平台，品牌商驻地队伍与经销商将会一地一策，共同深度运营。

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厂商“直营”消费者，能否实现？

因为疫情影响，借助社区社群，直接触达到C端消费者，可能对很多品牌商来说是首次。或许有些品牌在局部区域到家销量还不错，但这能否说明，厂商可以建立自己的私域流量，“直营”消费者，通路彻底打通？

坦率地说，虽然我们看到了一部分品牌，比如三只松鼠，良品铺子，通过零售自营或加盟的形式，实现了直连消费者；还有部分品牌，如李渡、泰山原浆等实现直连。但对于大部分的刚需快消品来说，这些通过疫情期间建立起来的私域流量，不太可能被利用。

绝大部分的快消品，或者说大众刚需产品，是低关心度，高同质化的，消费也伴随着不确定性，单一的品牌商很难真正通过直营，实现消费者持续性、确定性地消费。

最恰当的方式是引导扶持经销商，让地方的合作伙伴具备对接各地线上平台深度运营的能力。

总结来说，因为疫情影响，各个快消厂商纷纷开团延伸到家业务，短期目的是任务库存导向，但能否解决这一现实问题，有待考验，但从目前整体反馈看，效果甚微，只有局部区域有效。

长期价值看，厂商已经动起来了，待疫情恢复后，线上业务将会上到总部，下到地方办事处，以及合作伙伴经销商的重点工作。目标已经明确，下一步将是落实到具体策略，具体动作实施。

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