創業第五年，李偉和他的合碩地產機構走到了危險關口。
半個月前，合碩的年度總結會上，這位僅用四年便帶領團隊在紅海市場中收穫從0到396億元業績的“段子手老總"，還在給與下行市場搏殺的員工打氣，希望2020年再上臺階；半個月後，春節與疫情同時落下，市場全面暫停。
面對僅夠2個月的現金流，李偉直言市場恢復之後會迎來“反撲”，畢竟客戶沒有消失，需求沒有消失，只是暫時不會親自去售樓處，不那麼著急買房而已。疫情過後宏觀環境大概率寬鬆，半年幹出一年的量不是沒可能，前提是，你得能活到那一天。
2個月的現金流
“半個月前我們的年會上，我跟700名合碩員工說，今年咱們再衝一把。半個月後疫情來了，我跟核心管理層盤了盤賬，2000萬元現金流，能活2個月。”武漢正式封城的那一天，李偉意識到問題的嚴重性。
對於企業來說，每天的運營基本是消耗；而對於企業員工來說，銷售壓力、機械化推盤、戰略規劃落地難等問題亦備受煎熬。疫情再嚴重，舉全國之力一定會戰勝它，階段性的困難是可以預見的，但可怕的是熬不過“階段”。
當時的李偉寫了一封信，既是給合碩旗下700名員工，也是給所有的同行以及開發商甲方。
信中表達了三層意思：第一要求所有的員工做好防疫，並承諾出資100萬元作為內部疫情基金，用於保障所有員工；第二是要想千方設百計地讓合碩活下去；第三是要把合碩經營好，做成創業標杆，讓同行者看到希望，為行業也探索一些新的可能性。
一個公司活不活得下去，本質就是現金流。想要活下去的合碩有沒有錢？李偉稱“既有也沒有”。
“說有是我們的應收款很多，接近2個億，都在路上，在客戶賬戶上，在開發商賬戶上。說沒有是去年底以後，公司賬上現金流不足2000萬元。”
2000萬元，對於擁有700人的代理公司而言，大概只夠維持正常運營2個月。
2016年，合碩以黑馬的姿態衝入這片北京房地產營銷領域，當時的市場，不僅有偉業、思源等老牌新房代理公司，我愛我家、鏈家等線下二手房代理機構也開始依靠門店優勢，“染指”新房銷售。然而在這個早已是紅海的市場裡，合碩成立的第一年便成功衝擊百億銷售額，到疫情前的一週，合碩方面公佈的最新數據顯示：2019年這家成立僅四年的代理公司應收銷售額高達396億元。
雪上加霜的大市場
想讓公司活下去，無非是壓縮成本、增加現金流入、提升主營業務收入。
然而，疫情之外的一個更大的難題是市場環境。
克而瑞統計數據顯示，截至2020年1月末，TOP100房企單月實現全口徑銷售金額5771.3億元，百強房企整體業績規模較去年同期降低近12.7%。瑞信最新報告也稱，內地房地產市場1月出現大幅放緩，在300座城市中銷售面積、銷售金額分別下跌45%、21%；在一二三線城市中銷售額分別下跌2%、20%、31%。根據克而瑞發佈的2020年1月中國房地產企業百強銷售榜顯示，1月百強房企實現操盤口徑銷售金額5097.05億元，整體業績規模較去年同期降低近12%。
再來看北京，機構數據顯示，2020年1月北京新房市場供應34.42萬㎡，環比下跌73.36%；成交3021套，34.6萬㎡，成交面積環比下跌33%，同比下跌37%；成交均價51271元/㎡，與去年同期價格持平，環比跌幅1.2%。其中，2020年1月27日-2月9日期間，受春節和疫情的雙重影響，北京新房共成交48套，4761.66㎡，同比、環比均下跌96%，其中幾乎是節前滯後的交易數據，整個市場基本停擺狀態。
貝殼研究院根據疫情持續時間的長短，把全年全國商品住宅銷售作了三個預測。其中最嚴重的一檔，假設此次疫情到6月初才能徹底結束，回落期或將持續近2個月。則2月銷售額較2019年12月降約60%，3月爆發期市場仍低位保持，4-5月疫情拐點後市場開始小幅修復，6月及下半年商品住宅銷售開啟“恢復”模式，月度變動幅度較2018-2019年的平均水平較大。全年全國商品住宅銷售面積同比將下降約15%，該降幅將僅次於1998年房改以來金融危機影響下的2008年。
李偉也坦言，接下來幾個月，客戶大規模去線下售樓處的可能性不大，但買房的需求並不會因此而消失，所以，他要求合碩所有的員工將線下難做的生意想法挪到線上去做。
10天做了8件事
為了能讓公司活下去，顧不上感受春節的喜悅，大年初二，合碩團隊便開始行動起來，籌措部署，對接各方資源，設計模式，規劃路徑，開啟了“自救”行動。
10天后，他們對外公佈了自救的八大措施：
一是正式落實百萬員工防疫基金，建立健康日報機制，要求返京人員隔離後再上崗。李偉直言，確保員工的健康安全，不僅是對合碩人背後的每個家庭負責，也是對戰友、對客戶的負責。
二是準確核算現金流，確保合碩能夠活下去。
三是做好線上引流，線下承接的模式策劃和組織準備。突如其來的疫情，倒逼行業營銷模式的加速迭代。
“線上引流顯然是趨勢，但單純的線上引流很難帶來真正的交易閉環。這需要縝密和專業的線下機構承接才有可能做好。”李偉和合碩的核心管理層在這10天裡一方面談了一批戰略合作資源，另一方面全民動員，系統培訓，確保合碩團隊有狀態、有能力線上?承接促成交易。
在此基礎上，一整套打消購房者顧慮的營銷方案即時制定。無理由退房、買貴補差價，最大化保障購房者利益；最低10%的首付分期，10餘萬元就能買到北京一套房，直抵剛需痛點。針對老客戶的再置業，合碩主動讓利，購房者在享受項目全部優惠之餘，還能獲得合碩提供的每套10萬元的額外優惠。
四是打破內部壁壘，構建房源池和客源池，通過深度服務客戶，匹配優質房源，從而為各項目輸送更多的資源客戶，提升單項目的成交率。
五是打破合碩與各戰略合作方的壁壘，從客戶需求全流程出發，設計專屬的產品及深度服務。
六是“合房通”小程序上線。“80餘個項目，7天由策劃到落地，從小程序開發到700人培訓落地，緊鑼密鼓，還算高效。”李偉如此評價。
七是策劃“合碩置業大管家”核心產品，主動幫助客戶完成看房、選房、買房的全流程服務，以客戶需求為出發點，真正實現“以客為本”。
八是鼓勵合碩六大事業部700夥伴百花齊放，不拘一格，不管是線上微信、短視頻、直播，還是線下主動走出去掃樓拓客，一群人一條心700個聲音，相信能夠匯聚一點改變市場的能量。
用了10天做完了這8件事後，李偉寫下了給合碩員工的第二封信，“共克時艱”是這封信的主題。
所謂“共”，即共同非個體，不能讓任何一個夥伴掉隊。
所謂“克”，首先是活下去，管理好自己的身體，管理好自己企業的現金流。其次是要多管齊下，想辦法，打好線上線下兩個市場，做好外部、內部資源整合，思路、方案、措施，先談有無，再談節點，狠抓落實，不必追求完美。再次，越是這個時期，勞動未必馬上見效果，更要強調績效這個管理工具。最後，萬變不離其宗，所有動作要緊緊圍繞怎樣深度服務客戶來展開，方向對，體現價值只是時間問題。
所謂“時”，一是當下防疫抗疫的時間，結束？可能2月底，更可能3月底。二是疫情過去後市場恢復的時間，可能一個月，更可能三個月。三是市場恢復之後的反撲。畢竟客戶沒有消失，需求沒有消失，只是暫時不大會親自去售樓處，不那麼著急買房而已。在他看來，疫情過後宏觀環境大概率寬鬆，半年幹出一年的量不是沒可能，前提是，你得能活到那一天。
所謂“艱”，當下防疫抗疫階段，公司運營基本是消耗。市場恢復期，自己所做的大量勞動也未必立竿見影卓有成效，這必然會帶來一部分人的迷茫和焦慮情緒。但市場爆發期能抓住多大機會，基本是看前邊這幾個月做了什麼樣的思考、選擇和努力。
“我們是幫人家賣房子的，所以開發商是我們最直接的客戶。”李偉直言，自己跟團隊說，對開發商給予合碩戰略合作的、獨家代理的、營銷託管的、投資整購的，合碩有什麼標準化的服務內容、流程，有什麼獨特的競爭力，能解決人傢什麼核心問題，創業第五年，利用這個行業的關口，好好地重新回答一遍。其次是收入，每一個團隊、每一個人的收入？都要和自己服務客戶的滿意度掛起鉤來，這才是非常時期內功修為的關鍵。
“當你聚焦於遠處的山峰時，山谷就會成為寫滿希望的旅程”，這是李偉最近很喜歡的一句話。
半個月前，在年中終會上，李偉暢想400億後的合碩去哪兒。
現在的他，最大的新年願望就是年底能給這700名員工多發點獎金，多喝些慶功酒，多抱抱每一個誠實勞動的人。
北京商報記者董亮 王寅浩
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