閆明老師是中國著名領導力、管理專家

閆明：TMCC國際認證高級管理教練導師、清華、人大、北大EMBA特聘客座教、新加坡博維管理諮詢首席管理導師

企業經營是一個既複雜而又簡單的生態系統，複雜於細節(目標制定、文化建設、產品研發、部門協調等)，簡單于目的（績效提升）。

系統性思維能力是找到撬動組織高效運營的槓桿所在，規避管理者陷入忙而無效的惡性循環（越無效——越忙——越忙——越無效），或感覺某方面（如產品等）做的很好，卻導致組織整體績效糟糕的不利局面。下面我們就給大家談一談，培養系統性思維能力的三個層面：

一、問題的全面性：

從整體到局部駕馭組織。組織中的每個細節（局部）的變化，都會影響到組織另一個經營要素的變化，如：員工工作效率低下，就會導致產品生產成本上升；部門之間溝通不暢，就會導致客戶服務投訴率增加等等，從這個角度上來講，任何組織的問題都不是單一存在的，我經常講，

其二，管理中，因和果在空間中不是一種線性關係，也可能是一種循環或曲線關係，所以我經常在課堂上講到“問題的發生，往往不在事情本身。”因此，管理者遇到問題，要多層面解決問題，即要考慮到問題的緊迫性（即短期利益），又要考慮到問題的重要性（即長遠利益），其中，危機公關管理就是管理緊迫性的考量。

全面性看問題，就是管理者不要簡單的用線性思維來看問題，而應把問題當作系統問題的一部分。我習慣把全面性看問題叫做“橫向”看問題。如：員工的執行力不強，管理者不能單純的認為，就是員工責任心不夠，也有可能是能力問題，也有可能是員工不知道什麼工作是最重要的問題，也或許是壓力太大導致晚上失眠，休息不好等等原因，當然責任心也是其中一種，在沒有經過調查取證之前，不要盲目下結論，否則就會導致你的管理措施無效。

全面性看問題，就是不要一葉障目，重要的衡量標準是：你做什麼不重要，重要的是你要知道自己在做什麼。

閆明老師是中國著名領導力、管理專家

二、問題的辨證性：

企業的經營者要有透過現象看到本質的問題，現象是多樣性的，而本質確是不變的。

全面性看問題稱為“橫向看問題”，辯證性看問題稱為“縱向看問題”，縱向看問題就是深挖問題背後的問題。如：員工的執行力不夠（假如經過調查主要原因就是員工工作責任心不夠所導致的），那麼為什麼員工責任不強呢？是因為員工老認為是給別人乾的，所以多幹一點就覺的虧；為什麼員工老認為是給別人乾的哪？是因為員工在組織中看不到未來：為什麼員工看不到未來，是因為員工的職業生涯通道不暢所導致。。。。縱向看問題，就是要多問幾個為什麼，找到問題的根結，可能你找到的並非單一問題，但不要超過三個，因為導致問題的核心要素一般不會超過三個。

縱向問題分析：就是要找出問題背後的問題。縱向分析可以更容易抓住問題的本質，一針見血的指出關鍵問題之所在，可以運用槓桿性事件撬動整體。

閆明老師是中國著名領導力、管理專家

三、問題的動態性：

動態就是要發展的看待問題，在這個世界上沒有什麼東西是一成不變的，隨時覺察環境的變化及對做事情時機的把握。

從動態看組織，有些刺手的悖論難題實際上完全不是什麼難題，它們只不過是由於放棄了“過程”思考方法，而用“拍快照”方法所形成的人為難題。

動態來看組織的經營活動，組織就是一個有生命的生態系統，而“拍快照”你的速度再快，也只是一張張僵硬的照片，是沒有生命力的。不能動態思維的看問題，在組織經營上就容易陷入被動管理；其一、管理決策沒有前瞻性的；其二、管理者只能針對看得見的問題進行決策；

引用第五項修煉裡的一句話，系統思考能力的修煉實質是心靈的轉變：

l 看清各種相互關聯結構，而不是線性的因果鏈；

l 看清各種變化的過程模式，而不是靜態的“快照圖像”。

決策管理：領導人的決策藝術

決策是管理心臟，是組織的命脈，一個好的決策可以拯救一家瀕臨破產的企業起死回生，一個錯誤的決策，又可以將一家企業推向萬丈深淵。

很多人認為是把‘策’放在前面，制定好多套執行方案，最後進行決策選擇其一，這是一種錯誤的決策流程，正確的決策流程應該是：

步驟1、判斷論證

很多人都認為決策的第一步是“先蒐集事實”，但是能做有效決策的管理，並非先從蒐集事實入手，而是先從其本人的見解入手。——德魯克

什麼是見解，就是“尚待證實的假設”。若見解不能獲得證實，則無價值可言。要確定什麼才是事實，必先確定事實的“適用性”原則，尤其是有關“衡量”的準則。

為什麼要從見解入手，就像科學家在做科學實驗之前，首先要有一個假設（對事物的基本判斷），有了基本的假設，然後開始求證，要不證明他是錯誤的，或是正確的，第三情況是尚未證實的假設。這種假設無論是正確的、還是錯誤的，都是有實際意義的，至少指導了科學家下一步的行動方向，所以管理者要從對事物的基本見解入手，確定事實求證的方向。

閆明老師是中國著名領導力、管理專家

步驟2、核心指標

確定核心考核指標，就是讓管理者明白什麼是最重要的，才能牢牢抓住決策的要點，辨識是原則性的問題（堅守原則），還是策略性的問題（靈活善變），根據不同的問題類型，在堅持與妥協之間進行取捨與平衡。

很多時候管理者之所以遲疑，就是因為拿不準，而針對於策略性決策，管理者必須清楚，很多時候的判斷，通常不是“是”與“非”之間的選擇，最多隻是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。換言之，絕大多數的選擇，都是任何一項方案均不一定優於其他方案時的選擇，這就是管理多樣性的具體表現。

閆明老師是中國著名領導力、管理專家

步驟3、“適宜決策”的衡量標準

這是決策過程中的一個難點，管理者既要考慮到決策執行方案的邊界條件（即適合原則），又要考慮確適宜決策的衡量標準，有效的管理者通常會用多種衡量的標準。如：其一、衡量投資資金需要多久才能收回；其二、衡量投資的獲利能力；其三、衡量投資收益的“現值”等等多種衡量維度。

管理者和科學家最大的區別：科學家對假設的事實求證準則呈現出“唯一性”（只有三種答案：正確的、錯誤的、尚待證實），而管理者對假設的事實求證準則呈現出“多樣性”，如：你很難說哪一種管理方式就是絕對正確的，或另一種管理方式就是錯誤的，它會有很多種答案，而且一種衡量方式都只能呈現出管理的單一維度，而不是全部，所以管理不像科學那樣涇渭分明（對與錯）。

有效的決策，應以相互衝突的意見為基礎，從不同的觀點中與不同的判斷中選擇。所以，除非有不同見解，否則就不可能有決策。這是決策的第一條原則。也不能先有結論，而後再去搜集“事實”支持結論。為此，正確而有效的決策，必須要從正反不同的意見中才能得到。（本文閆明老師原創，勿侵權）

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關鍵字: 文化 導師 新加坡