黄晴清

20个人可以适当培养中间管理人这个角色了，比如TL，然后通过TL管理更多团队。

比如20个人，3个TL，每个TL管理6个人，这样自己只要用心管理3个人，其余的人给这三个人管理。

20个人的管理不算很困难，有时候甚至可以亲力亲为，毕竟20个人团队还不算大，自己应该可以做到如数家珍，对每个人的特性应该都可以掌握。

如果这20人是一个方向的大团队，则可以配置1-3层关系。比如总监-经理-主管，级别的增加不是为了让沟通效率变低，而是让大家都潜在层级感，有目标感。目前流行扁平管理，但扁平管理一般还是更多适用互联网方向。

飞要说

组织结构扁平化是大势所趋，20人团队完全可以自己管起来，反对一些人的答案，居然还要分层级。

一切团队的问题，都源于自己管理无能，无关下属的能力。

不要把原因推给客观，无助自己的进步和提升。

着重注意选人，开展团队工作的基础，怎么强调都不过份。

对的人，立马接受工作；能力不足，需要花时间资源培养，大大延缓工作进程。

人尽其才，特别注重人员，在位置上的搭配。

自我驱动力强的，安排单独，或牵头完成具有风险和难度的工作。

依附感强的，让他参与团队的工作。

权力欲强的，安排和他已知能力相适应的主管工作。

优秀领导必须做好6大管理因素。

1目标，好的目标必须明确，下属清晰了解。

2计划，详尽周密，能让下属按步骤完成。

3方法，有些下属只要给出目标，他会给出最终结果；有些下属既要给出目标，也要有完成任务的方法。

4沟通，不充分的沟通，容易让计划偏离方向，要建立起团队容易沟通的氛围。

5检查，工作流程要预留检查节点、复盘，还有奖罚制度。

6，提升，提升自己的领导力，还有下属的能力。并不是每一个下属的培养，都能跟得上工作的进度，所以还要回到选人，这个最重要大前提。

总结：

选人，搭配，管理，培养，是管理20人团队4个关键点。

感谢茫茫人海中，有缘遇见您，我是能带来福运的锦鲤！关注我，带走我。每日源源不断的好运和干货提供。

福运锦鲤

基本架构；二十人以内，需要每六到八人划分一个小组，选出至少三名组长。

基本组织原则；

1、平时安排工作只对接三名组长。注意团结所有组员

2、三组间必须有竞争，矛盾产生在三人间，你负责解决他们的问题，这样就先把二十个问题缩减为了三个问题。

如此设计的原因：

1、不直接面对组员，减少直接矛盾冲突，可进可退。

2、分设组长，一是分摊任务，竞争增效，二是分化人员，防止联合架空对抗

3、分出更多精力，研究业务，加强人员培训，筛选出重点培养对象，招聘后续梯队，这才是团队管理的重点。

不要幻想把员工培养成合适的人才，要尽力去招聘到合适的人才，知识可以培训，但是思想观念意识形态是一个小团队无法在短时间内培训培养的，目前只有军队、宗教这类组织可以做到，但这类组织的条件是这类组织形式仅有的，复制困难

分享一点人生经验

要看你这20人是什么岗位的，以及年龄有没有什么明显特征。

（我以平均年龄为28岁的年轻团队为例来说说吧）

1、如果这20人主要是知识分子，比如程序员、UI设计师、技术研究员、咨询师等等。

• 他们的特征是：他们的需求在马斯洛层次里面相对较高；

• 需要他们输出的是：高品质的创意成果。

那么，你的管理风格就不能太强硬、管理工具也最好不要用KPI（最好用OKR，具体请百度）、团队文化以轻松活跃为主基调、激励方式用“奖金+多层次股权激励”方式，当然，为了让大家看到差距，也需要引入PK机制，分项目小组，评比各小组间的成果质量。

2、如果这20人主要是工厂员工、销售人员、或普通岗位员工：

• 他们的特征是：主要看眼前利益；

  
  

• 需要他们：按要求执行。

那么，高效率的执行就显得非常重要，你要采用的管理风格、工具、激励手段、以及营造的团队氛围，都围绕反人性的“惰性”和“懒散”去做文章就好。首先，执行的标准要明确列出来，并让每个人理解，没有理由；其次是执行过程的监督，也就是不光看结果，还要盯紧过程，每天开早夕会；引入PK机制和承诺机制，强调自尊心，自我施压；奖罚要分明，萝卜和大棒都要强。

简单分享，希望以此能给到你一些思路上的启发。

如果有帮助，请点赞。也可关注或在评论中深入探讨。

成在天下

1、建立层级架构，在整个人类社会的发展长河中，所有的组织都是宝塔型的层级架构。不同等级人员管的不一样，越往上管的越多，人数越少。由于人的精力有限，一般直接下属是4-7人，如果超过这个数字，那肯定管不过来，需要建立层级。所以20个人就需要根据负责的内容，分为3-4个小组。

2、确定目标绩效，任何组构都会有一个目标，目标的建立一定要符合SMART原则，即明确、可衡量、可实现、相关性、可实现五个原则。团队绩效考核一定要与目标相对应，例如销售团队就和销售产品的数量挂勾，生产企业就和生产的数量挂勾。当然设定的时候一定要与团队沟通，达成共识。

3、日常管理建设，接下来就是抓过程管理了。从日常工作下手，一个是工作流程的检核，一个是早晚会议的管理，相关详细的方法在后续与大家交流。开展团队建设，如何开展团队文化建设？有人说聚餐？K歌？拓展？旅游？但是这只是团队建设的形式，团队建设其实是一种文化，比如亮剑文化。

4、开展员工培训，现在人的观念日新月异，信息越来越普惠，员工的思想状态决定着工作效率的高低，对团队员工进行辅导和培训可以做好。培训主要分为心态、技能、知识三大类，每次可以侧重不同。

以上是团队管理基本方法，要想管理好团队，还需要不断去实践，总结经验。

职场老师傅

如何带好一个20人团队？

管理者的核心任务就是带领团队成员完成组织所下达的各项经营目标。为了实现这些经营成果，管理者的主要职责包括：建设与领导团队、建立程序与标准、实施管理与考核、培育与激励部属等。那么如何才能有效的带好一个20人团队达成目标呢？

首先，营造一个良好的工作环境和氛围

人是环境的产物，管理者要刻意、有意的营造一个轻松、愉悦、安全、积极向上的工作环境和氛围。当员工身处这样的工作环境自然会激发他的工作热情、敬业度、创造力，这也是今天很多互联网公司允许员工上班期间听音乐、穿短裤、带宠物背后的原因。

早些年我有个朋友在某互联网公司担任副总裁职务，有一次他约我去他的公司交流，顺便带我参观该公司。在茶水间我看到准备有茶水、咖啡等饮品；健身房、台球厅等娱乐设施。我当时我对他讲：你们公司在工作环境、员工福利这方面做的真不错。可朋友却说：咳，现在这些已经成为互联网公司的标配了，没有这些东西，现在小伙伴们根本都不愿意来。这件事情令我印象深刻，当90后已经成为职场主体的时候，如何调整管理的思维和行为才是“以人为本”呢？

第二，设定明确的目标和任务

很多管理者和我抱怨自己的下属太笨，那么简单的事情都搞不明白。其实我在和很多学员访谈的过程当中却发现，是很多管理者在布置工作目标和任务的时候自己根本就没有说清楚

，说明白才导致下属在执行的过程中遇到很多偏差。一个完整的工作布置应该包含以下要素：

需要具体完成的工作任务是什么？目标是什么？

工作任务的起止日期？

衡量标准是什么？

有哪些资源支持？

责任人是谁？检查人是谁？

执行过程中多长时间汇报一次？向谁汇报？以什么形式来汇报？

奖惩措施是什么？

说清楚不等于听明白，布置完工作后还需要下属提问、澄清、确认，以确保达成一致。在这个阶段多一点耐心、多花一点时间是值得的，否则起点是错误的，结果一定是错误的。

第三，用共创的方式赋能团队

传统的管理者依赖于自己的工作经验、权威去安排工作，发号施令。而现在的管理者更多的是抛出问题让团队成员一起来参与共创解决方案，因为最接近工作的人才是最是最了解工作的人。管理者的价值在于如何激发团队成员的工作积极性、专业性、创造性。让团队成员一起“参与”到管理工作当中是最大的秘密，一旦参与进来，他们就成为了参与者、讨论者、建议者、方案的制定者、决策者、承诺者和执行者，他们会强烈感受到被尊重、存在感、重要感，并且愿意为自己承诺付出代价和努力。

总结：有效管理者要相信每个人都具备解决自己问题的能力和资源，扮演好支持者、陪伴者、教练者的角色，从而打造一支自动自发、积极主动的高效团队。

赋能团队发展，助力组织绩效提升，我是行动学习促动师代志杰，欢迎大家关注我并留言交流。

代志杰

抛开公司环境特点、团队性质、员工特点的管理方式，都是耍流氓~

别一上来就一概而论的一定要分层级，一定要扁平化，什么方式先进，什么方式落后。

管理也是要因地制宜的，而不是完全套用万能公式。

不喜欢长篇大论，我就简单的说自己的经验和观点。

一、不同性质情况的管理特点

1.扁平化管理

扁平化管理方式最大的特点是，最高领导层要足够优秀。不但能做好内外沟通，还能对每个员工的特点和性格都把控的非常好。同时领导自身精力、热情、时间利用上，都需要有比较强的自我管理能力。

2.层级化管理

层级化管理最大的特点是，管理型人才的储备与培养，以及建立性质不一样的团队，并形成团队壁垒，以提升各类型团队自身的高度协作，在某些程度也能提升工作效率。

实际上2种管理方式不需要分得很清楚，可以单一用，也可以结合用。

1.项目单一，团队性质单一，根据员工性格和特点每4-6人设置个小组长协助；

2.项目多样化，以项目形式分小组，并设置项目组长协助；

3.团队类型多，根据每个类型人数，按需设置小组和组长，帮助小团队更好成长；

4.公司涉外工作多，快速培养具有威信的二把手，协助团队事物管理，自己才有精力做更多涉外工作（例如争取团队利益、办公室政治等）

二、明确目标，把控关键节点

无论用什么方式管理，明确团队目标是必须重视的事情，作为领导，你需要赋予团队工作奋斗的意义。

在小团队缺少管理型人才时，领导需要通过扁平化的方式，逐一管理把控大家的目标，做好辅导工作（领导本来就是为员工服务的）。

如果有可培养的小组管理型人才，可以根据情况适当给出对方锻炼的机会，让小团队负责人根据总体目标学会分析、拆解、落实，同时自己需全程跟进并指正。

20人的团队，存在项目单一的，也存在项目多样化的。

项目单一化的，通常该项目非常重要，是体现团队绩效的核心所在。作为领导，需要全部过程都介入把控。但在过程中，也需要适当给出机会给渴望表现自己，想锻炼自己管理能力的人锻炼机会。

项目多样化的，领导需识别对团队最重要的项目，自身多介入把控。对于其他项目，则给其他人更多锻炼机会，并让对方回报工作计划、关键节点以及执行情况与遇到的问题。

三、强化沟通，工作清单化

无论多少人的团队，沟通都是至关紧要的。20人团队的规模，沟通方面还是很好抓的。

很多员工都有个特点，自己闷头做的时候，有些问题会纠结很久，自己琢磨。有些挫折不会轻易提出来。

1.晨会对着任务清单汇报各自工作进度（项目小组形式）

2.晨会中提出的问题、争议，都先记录，会后相关人单独沟通（避免在晨会上展开冗长的讨论）

3.晨会任务情况实时更新，问题落实到人和时间

四、制定规范，保证高效运转

团队规模虽小，也需要建立合适的规范制度，否则员工很容易养成很多不好的工作习惯，不利于团队的规模扩充和长期发展。

例如：

1.工作会议，晨会、周会、项目总结会议等看情况设定；

2.所有人任务透明化，及时更新各自工作进度和状态；

3.项目发布当天，其他相关小组必须成功发布校验后才能走；

4.设置相关项目对外交涉人，统一出入口，任何外部需求变动必须审核；

以上为通用的一些参考，要想管理好，重点还是需要结合公司内部、项目情况，适当调整应变。

见闻色

最容易忽略但是又极其重要的三个领导特质：信任、靠谱、尊重。

管理学是一个大类学科，在一个问答里阐述一门学科显然不合时宜，所以在此着重阐述作为一个领导最容易忽略的三个特质。

信任是作为一个领导高情商的体现。

1. 一个良好的汇报机制必须建立在信任的基础上。这一点很好理解，如果下属的工作汇报，全都得不到你的信任，那么你就会花费更多的时间去验证下属的工作成果，这是非常不现实的，而对于下属的信任也可以充分体现出你的情商，毕竟信任是人与人相互沟通的基础，在工作的上下级关系中亦是如此。

2. 信任是放权的必要条件。如果你想把一部分工作业务放权予一个下属员工，那么信任是一个必选项，你不可能将一部分工作完全交予一个并不信任的人，那么在放权中将信任放在第一考虑的因素，是工作安排的重点之一。
3. 赢得双边信任。信任不只是指你对下属的信任，更为重要的是下属对你的信任，这一点需要你在日常工作中的坦诚沟通。

信任就像一块玻璃，如果这个玻璃完好无损且无灰无尘，那么你们之间是透明的，且有效交互的，一旦出现信任裂痕，影响的是双方的，要注意赢得下属对你的信任，这一点很多领导都是忽略的，毕竟良好的双边信任才是工作沟通的重要前提。

所谓靠谱到底指什么？

1. 事事有着落。所谓“着落”就是指有所响应，在上级安排工作后，要马上做出响应，并且对工作进行相对详细的分化，并且安排到下属中去，这就是一个团队领导所应有的特质，所谓事事有着落，就是指响应的及时程度和响应质量。

2. 事事有回音。所谓“回音”就是指反馈，这个就是一个领导的艺术所在，身为团队leader，不断地接受反馈和汇报是占到很大部分的工作时间的，所以如何让下属合事宜的反馈，就是座位leader的能力之一，比如在每件事的期限上做好限定，在限定的时间内给予一定的问询和扶正，时间久而久之，下属也知道该如何汇报，也知道你作为领导的时间节奏了。
3. 事事有交待。所谓“交待”，即为工作的结果，有时候作为一个团队领导，只是一个基层干部的角色，所以你接到某项工作的时候，也要有及时的反馈，有实时的复盘，那么所带动的下属也会有类似的思维习惯，每做完一件事情之后，便会自我复盘，并且评价所得所失，这是“靠谱”这个特质的最终体现。

尊重是优秀团队建设的催化剂

• 不忽视下属个性化发展。这一点是很多领导会忽略的，每个人都是不一样的个体，在工作中也要注意每个人的性格特质和工作风格，简单就二八原则来说，可以让八成左右的人做基层工作，而二成的下属提供较为有挑战性的工作，但是这二成的人并不是固定的，可以进行轮换，在轮换中就可以看的出来哪名员工是更为适合提高的，哪些员工是可以继续专心基层工作的。

利用这种简单而有效的划分方式，就可以大致区分出工作态度或者工作能力，而且也更容易做到一碗水端平。

• 沟通最有力量。不得不说在职场上，沟通是最为重要的一个工作推进途径，小到沟通的语气、语境、态度，大到沟通汇报的整体逻辑，博弈谈判等，都是沟通能力的体现，这一点不再展开说明，建议一定要系统的去学习沟通这门艺术，有时候领导能力是三分靠实力，七分靠沟通。

最后还是要提醒题主，管理是一门范畴很广的学科，一定要有严密的逻辑体系，这需要你不断的去学习，不断地自我完善，才能有能为通畅的上升空间。

职城内外

题主没有提及这个团队到底是一个整体公司的团队，还是一个公司里面的若干团队其中的一个团队。所以，我们把这个问题分为两种情况来讨论。

第一种情况: 这个团队就是公司的全部人员

要想带好这样一个团队，需要从多个维度来思考。

01 这种情况下，团队就是公司，公司就是团队。要想带好这样一支队伍，首先要建立它的魂，也就是要建立团队的愿景、使命和价值观。尽管现在团队的物资基础是薪酬，但是人的追求不仅仅是物资，更重要的是精神追求；物资追求短暂，精神追求长远；物资追求低维，精神追求高维。所以，带好团队的基础和关键，是要建立能引起大家共鸣的愿景、使命和价值观，我们暂且把它称为企业文化或者企业精神。这样让整个团队在发展和进步的过程中，才不会迷失方向，并对正确与错误有了基础的判断标准。有人可能会问：二十人的公司团队有必要建立企业文化吗？这个疑问并不难回答。哪怕是两个人的团队，也需要企业文化。企业文化的作用与人多人少没有太多的关联。企业文化的作用是让团队的精神标准一致，并且有一贯性。这是团队内在“徽标”的表现。

02 团队成员优劣势分析和评价。

团队成员的个性、优势、劣势各不相同。为了让团队成员能够尽情发挥好自己的长项，让自己的价值最大化，就需要对团队的每个成员的特性做一次梳理，搞清楚他们各自擅长什么、喜欢什么、短板是什么、个性特征是什么，这样在用人时，不会有太大的偏差。这项工作在大型公司（团队）中需要耗费相当的时间和精力，而对于二十人的团队，在短时间内就能完成。让专业的人做专业的事，让擅长的人做擅长的事。这样可以避免把虎当猫用，把鼠当熊用，把羊当狼用，把兔当狐狸用。个性特征、长项、喜好如果与岗位错位，就会产生事倍功半的结果，团队效率会大大降低。

03 建立制度、流程。

尽管只有二十个人，但要想保持团队的行为、行动与愿景、使命、价值观的一致性，就要建立制度和流程。没有规矩不成方圆。制度和流程是确保团队思想与行为一致的关键。一致性可以使团队心归一个方向，让团队劲往一处使，让大家明白工作任务应该怎么做，日常行为应该遵循那些规则，怎么做事对的，怎么做事错误的。它确定了团队行为的边界和团队行动的程序。

04 确定职责和权限。

团队中最怕的就是分工不明，职责不清，权限重叠。二十人的团队不大，但毕竟每个成员都要做事，都要做决策。所以，清晰的职责和分工，明确的权限，可以确保团队的工作秩序，大家各自承担自己的工作内容，各自承担自己应该承担的责任，行使规定范围内的权力。尤其是二十人的小团队公司，很容易忽略这一点，大家互相之间兄弟姐妹相称，你不干我干，他不干你干，在这样一种混沌的状态下工作看上去很惬意，实质上会影响团队的效率。只是，由于组织的体量不大，一个萝卜一个坑，甚至一个萝卜几个坑，一个人不在，就会出现真空状态，所以，互相之间的协作方式，灵活互助的方式，也要在职责和权限中说明。

05 确立薪酬政策。

很多二十人左右的小公司，对于薪酬政策是不太关注的。大家的工资定级也比较随意，今天定给他加300元，明天决定给另一个人加500元，完全看领导人的主观判断。而小公司的薪酬很难做到保密。如是，就会产生相互之间的矛盾，以及对团队领导人的抱怨。所以，尽管团队人数不多，也要有一个基本的薪酬政策，对于薪酬调整的原则、调整的标准、调整的前提条件和资格，都要有明确的说明，因为薪酬的不平衡会导致团队面和心不和，导致团队的战斗力下降。一旦有了薪酬政策，并将薪酬政策公之于众，大家才会感到“团队有杆秤”，消除大家心里对薪酬“不公平、不公正”的抱怨。这一条很关键，正如以上所述，物资是团队战斗力的基础。

06 确立激励政策。

儿童需要激励，才会认真学习，成年人也一样需要激励，来保持他们的工作热情。薪酬本身是一种激励的成分，但它只起到保健的作用。所以，对于二十个人的激励政策，既要灵活，又要多元，还要尽可能“定制化”（因为人数少，让激励的定制化成为可能）。激励的内容包含了福利、假期、晋升、薪酬晋级、荣誉、表彰（口头与书面）、日常鼓励、压力、绩效、开放日、家庭特别待遇、培训等。

07 建立自己的威信。

二十人的团队，最容易对“头”产生冲击。正如刚才谈到的，二十人的团队很容易有“江湖义气”的嫌疑，相互之间称兄道弟，包括与团队的“头”，也表现的很随意。这种氛围和状态，很容易让“头”威信扫地，下一道指令，大家觉得无所谓，因为大家都是兄弟嘛。所以，团队的“头”一定要把自己的威信立起来，做到令行禁止。江湖义气在团队中本应该有很好的作用，但前提条件是让“头”现有威信。以前的土匪，再江湖义气，也是老大说一，大家不敢说二。这个例子尽管有点过头，但还是很能说明小团队的问题的。这里不是要让团队的“头”成为暴君，但至少团队的“头”说话要顶用。

08 淘汰与晋升。

二十人的团队也会出现与团队愿景、使命、价值观背离的人，也会存在懒惰者，也会出现挑事儿者。更何况，团队的目标标准会一天天提高，正如马云说的：今天的最好，到明天就会成为最低要求。所以，团队要不断进步，就要不断清理不求进取的成员，淘汰喜欢躺在功劳簿上吃老本的成员。而对于那些积极进取、为团队奋斗的人，就是要重用、晋升、薪酬晋级。这样才可以使团队在发展的过程中不断进化、不断提升战斗力。

09 灵活性是带好团队的钥匙。

由于题主说到的团队是“二十人”的团队，这里要专门说一下“二十人”与“二百人”的区别。二百人的团队（别在意数字，这里的二百人系指较大的公司团队），基本上已经走上了正道，走上了正轨，一切都要按照组织纪律做事，它们已经走在了发展的大道上。而二十人的团队，要想发挥其效用，就要抄近道、走捷径。抄近道、走捷径，就会穿行在山野中、“路况不好”的乡村小道上，这需要相当的灵活性。二百人的团队就像方程式赛车的轮胎，轮毂（硬性管理的部分）要大，轮胎（软性、灵活性）高度要薄，这样有利于其速度的提升。而走在“乡野、山间”路上的小团队，正好要相反，轮毂（硬性管理的部分）要小，轮胎（软性、灵活性）的高度要大，正如越野车的轮胎一样。所以，小团队抄近道、走捷径的要旨是，管理的灵活性要大、弹性要大。举例：就别在意员工“迟到一分钟”的事情了，给大家一个范围：做到不迟到、不早退，但由于个人需要，允许有十五分钟的弹性或灵活性；再比如跨岗工作，允许有跨岗补助，而不是白白帮忙；国家春节假期是三天，加调休，共计七天，那小团队就增加假期成五天或六天，加上调休，共计九天或十天。注意：小团队的要旨在于开放性管理和灵活性管理，否则就会走向失败。四平八稳、“像大公司一样”装相，就会毁了团队。现在的大公司都在化整为零了，海尔还弄出一个“人单合一”的政策，就是要像“小公司”一样运作，其威力就是灵活性。所以，小团队就是要灵活机动，但别忘记，轮毂再小，也要有轮毂。

第二种情况: 这个团队是公司若干团队其中之一。

如果题主谈到的“团队”系指一个公司里若干个团队中的之一“团队”，那么带好这样的团队，在做法上会略有不同。因为，团队“头”的权限不一样，职责范畴不一样，环境不一样。

01 让整个团队理解并遵从公司的愿景、价值观、使命。

毕竟，这个团队是植根于一个大团队中、大环境中，所以，团队的头至少要把公司的愿景、价值观、使命植入团队成员的思想中，否则就不能和大团队步调一致。团队的成员要明白自己为什么而战、用什么样的思想而战。

02 用自己的行动建立自己的威信。

团队成员的头的威信仍然是带好一支团队的重要因素。没有威信，头就无法做到令行禁止，无法贯彻公司的战略。团队的头，要成为团队成员的靠山；团队的头要为团队成员争取更多的利益；团队的头要时刻能够知道团队各成员的工作，为他们指明解决问题的方向；团队的头要尽力做到诚信、公平、公正，必要时，头的手段还要狠。没有威信，就带不好团队。

03 团队目标设定及计划制定。

没有目标，团队就没有前行的动力和压力。这些目标还不能仅仅停留在团队成员“知道”上。团队的头还要让团队成员明白这些目标对于团队成员的意义，他们从中能得到什么利益和“好处”。实现目标，不仅仅靠见机行事，还要靠周密的计划，然后在计划之下，根据具体的变化调整计划中的策略，所以计划赶不上变化。

04 明确分工和职责。

由于这个团队是在大团队之下的一个二十人团队，所以我们不难推测，这个团队应该是在大团队某个细分职能下的团队。在细分职能下，还要再细分团队各成员的职责，做到职责明确。这里要谈一下什么叫职责：“职”和“责”是两个不同的定义；职是指要做什么，责是指对应的这个“职”要承担什么责任。所以，岗位职责的标准语句是“职+责”，而我们通常犯的错误是只有“职”没有责。举例：培训专员的职责之一，不能写成“负责制定培训计划”，而要写成“负责制定培训计划，确保培训计划与公司发展相匹配”；如果培训专员制定的培训计划与公司的发展不匹配，就要追究培训专员你的责任。

05 部门非工作聚会。

作为团队的“头”，要选择适合的时机定期与团队的成员多碰头，尤其是非正式的“碰头”，或者叫聚会。平日里，团队成员各自都忙于自己的职责内工作，互相之间的交流都是硬邦邦的“工作用语”，情感交流的机会不多。所以，团队的头要创造非正式聚会的机会，让大家带上家人在一起谈谈人生，聊聊家庭，交流孩子教育心得，增进团队成员之间的情感，消除工作中的矛盾。这种非正式的聚会非常有利于团队成员之间的友谊发展，破除团队成员之间的“心理隔阂”，而破除心理隔阂对于团队之间的密切合作有着至关重要的作用。

06 部门活动经费。

上面谈到的聚会，如果都让团队成员AA制，估计坚持不了多久。所以，团队成员的头要向公司申请一些活动经费，补充到团队的活动中，减轻大家的经济压力。这笔费用，或许是一年5000，或许是一年10000，但它带来的团队凝聚力的效应会远远大于这个数。所以，团队的头要想尽一切办法，从逻辑上、从道理上说服公司，拿到这笔常态化的经费。

07 公平公正对待员工。

团队成员二十人，就会有四十只眼睛盯着团队成员的一举一动。团队成员的头只要有一点不公，团队成员就会发现，无论你做得有多么隐秘。所以，不要试图耍小聪明。要从心底公平、公正对待员工，创造良好的工作氛围和环境，减少团队的内耗。试图尝试以自己的意愿破坏公正公平带领团队，内耗的影响会超出任何人的想象。团队成员每天一半的时间在磨洋工，另一半时间在做“思想斗争”。所以，要竭力公平公正处理团队的事务，尽管绝对公平公正不存在。让大家感觉“头”在竭力公平公正对待团队事务，就已经做到公平公正了。

08 激励机制。

尽管公司已经有激励机制、激励政策，但作为团队的头，还是要在公司激励机制和激励政策的项下，出台团队独立的激励机制。它包含的内容同第一条的“06”，甚至还可以再具体一下。团队的“头”如果无法把激励机制做好，这个团队就基本已经无法带了。

小结：这篇写得有点长，所以小结就稍微简化一下。带好团队的要素其实有四个：头的各项作用，激励机制，纪律，灵活性。从这四个维度，去解决带好团队问题，基本方向是正确的。当然，或许有些有经验的人还有一些特别的方法，愿闻其详，一同探讨。

耕然夫

目前我带的团队是100人，12年的管理工作经验告诉我，带团队就是搭班子、定调子、赚票子；分名、分利、分地盘。正如上帝创造了这个世界，然后给这个世界设定了一个优胜略汰的规则，剩下的就是这个世界的自行运转。小团队靠情，大团队靠文化。想当年带20人团队的时候，销售额能够做到8000多万，首先是建立"三公一理"的机制，你前面们能够有一个良好的生存环境，学习环境和发展环境，第二个就必须得舍得，那个时候个人给团队付出不少，当然，收获也颇丰。想要知道更多，我们可以细聊。

關鍵字: 个人 团队 管理