weiyiserg
從表面來看，騰訊推出“賽馬養蠱”機制，是為了讓各個部門在內部競爭，從而提升騰訊的整體競爭能力。對外，騰訊有“敲打製衡”機制，也是為了夯實騰訊在業界的實力。
客觀地說，騰訊對內、對外的這兩大機制，不能單純的說好還是壞。綜合來看，內部競爭機制激發了騰訊各個部門戰鬥力，以及員工的鬥志後，也顯露出負面作用。舉一個簡單的例子，在新聞客戶端方面，騰訊內部孵化出三個產品，分別是微信公眾號、QQ公眾平臺和企鵝號。這三個平臺，彼此孤立的，數據不相通，但共同的目標是百家號、頭條等平臺。
在騰訊管理層看來，微信公眾號和企鵝號等平臺，哪一個成功了，都能給競爭對手一個打擊。事實上，騰訊忽略了一個問題，內部孵化的三大新聞客戶端平臺，在內部競爭時，既要防著外部的對手，還要與內部的“兄弟”產品競爭，可謂是內憂外患。嚴格來說，騰訊的很多產品在內部競爭時，有內耗的嫌疑。從這一角度來看，騰訊內部的“賽馬養蠱”機制，長時間會引發內耗。
不可否認，最近幾年騰訊的內部賽跑機制，誕生了微信這個優秀的產品。可放眼望去，除了微信外，騰訊內部競爭的產品，有幾個成功了?所以說，內部競爭並不是一個成功的策略，至少在騰訊內部並沒取得成功。相比之下，騰訊對外部的“敲打製衡”機制更成功一些。
如果用一句話來形容“敲打製衡”機制，那就是，騰訊為了提高投資的回報率，通常會在同一行業選擇兩個不同的平臺投資，一家虧了，另一家肯定會盈利。正因於此，騰訊投資了京東後，還扶持拼多多。
任何事物都是一把雙刃劍，騰訊的“賽馬養蠱”機制和“敲打製衡”機制，對騰訊發展做出貢獻的同時，也有一定的弊病。為此，騰訊必須修正這兩個策略，才能充分發揮這兩大策略的功效。
賈敬華
騰訊內部“賽馬養蠱”，外部“敲打製衡”機制在坊間傳言已久，其實通過外界看騰訊的戰略，這是存在的。
騰訊的“賽馬養蠱”面向內部，是鼓勵內部競爭，提升騰訊在整個行業的競爭力，外部“敲打製衡”則是為了夯實穩固騰訊在業界的地位。
很難講一個事件的對與錯，畢竟現在的騰訊也是實力很強，只能說這種成功是這種機制造成的嗎？
賽馬養蠱讓騰訊內部各部門間形成了競爭關係，激發員工鬥志，每個項目都像是爭分奪秒的如創業一般。比如SNG事業群旗下的三款產品：微信公眾號，QQ公眾平臺和企鵝媒體平臺就是這種情況下的產物，再如吃雞遊戲全軍出擊和刺激戰場，也是內部競爭的產物。這種內部機制，縮短了產品研發週期提高了廣告效率，但是對小公司來說，這樣的機制玩不起，畢竟成本太大。
前段時間，朋友圈被《騰訊沒有夢想》的文章刷爆朋友圈。文章反應了騰訊正在成為一家投資機構，其實很多大公司為了擴大自身的商業邊界，都在投資。很多時候，騰訊的投資，不是在一個行業只押注一家公司，至少是兩家。比如騰訊間接或者直接投資了滴滴和快的，當滴滴和快的合併後，騰訊成了最大贏家。當滴滴野心勃勃，想要在共享單車領域分一杯羹時，騰訊又支持騰訊系公司美團收購摩拜，可你別忘了小黃車也有騰訊的投資身影哦。再如騰訊為了在電商領域對抗我公司阿里巴巴，投資了京東，通過微信給了京東很大的流量入口。但這幾年對抗後，京東對抗淘寶的戰績似乎不盡人意，又投資了拼多多。邏輯很簡單，除了對抗淘寶外，還要制衡京東。畢竟騰訊在電商領域可不想只押寶京東，一是擔心京東以後不受控制，二是擔心京東的未來。
阿里風間
前段時間，一篇名為《騰訊養蠱：贏了市場，苦了項目》在網上廣為流傳，文中道出了這樣一個事實：騰訊盛行內部競爭文化，經常幾個團隊一起做一個項目，互相競爭，最終誰的用戶數據好就傾斜資源力推，失敗的團隊基本就地解散。很多產品本來還不錯，放到其他公司可能是一個主推產品，也已經有一定量的用戶，但由於內部競爭失敗，團隊得不到支持，導致產品沒有人再繼續維護和升級，傷害了這些用戶的感情。
這種無情的內部競爭方式最大限度地激發了騰訊內部各團隊的狼性，也讓騰訊長期保持活力，但對於團隊和項目來說，不免顯得過於冷血。所以，很多用戶，特別是騰訊遊戲用戶會認為騰訊的產品雖然體量很大，但是沒有什麼情懷可言，相對而言，像網易、暴雪的遊戲會讓用戶感到企業的用心和情懷。
這一切的基礎是騰訊龐大的資金、用戶和人力資源，從騰訊的角度來說，這種做法的原理其實和投資是一樣的：我手中有多到花不完的錢，所以能同時在同個領域投資10個項目，輸了9個不要緊，只要有1個跑出來了，這個項目賺的錢就足夠彌補另外9個項目的投入成本，就算都失敗了也不要緊，我還可以直接買一個來用。這種投資方式是賠率最高的方式了，其他企業用不了這種方式，耗不起。
不僅對內這樣，騰訊在外部也有一種“敲打製衡”的方策略，目的是為了讓騰訊投資的企業不失控，永遠為騰訊所用。比如騰訊雖然投資了京東，馬化騰和劉強東的私人關係也很好，但這兩年騰訊明顯在扶持另一個電商平臺——拼多多；再比如騰訊推動美團收購摩拜單車，而不是讓其投資的另一個企業——滴滴收購，也是為了不讓滴滴發展太快而導致失控。
總之，所有最優質的資源都集中在騰訊手上，騰訊肯定會用利益最大化的方式去制約和促進內外部的發展，即使這些方式顯得冷血無情，但商業世界哪有那麼多感受可言，利益才是衡量一切事情的準則。
不可否認，騰訊採用“賽馬養蠱”的方式，成就了一個個爆款產品，這些產品是踩著無數個優秀的對手上來的，包括如今現象級的微信和王者榮耀也不例外，那些內部競爭失敗而消逝的產品，很多人只能說聲可惜，但騰訊丟得起；而採用“敲打製衡”使得騰訊投資的企業都被騰訊握在手中，基本控制了中國互聯網的半壁江山。
這些成績，從商業角度來說，確實是偉大的，這是一個巨量型企業該採取的管理措施，無可厚非。而對於那些中小型互聯網企業來說，只能祈求每一步都走得正確，每一個產品都全力以赴，儘可能花最少的成本培養起來，爭取在市場上分點湯喝，兩種完全不同的方式這也決定了他們與騰訊的差距可能會越來越大。
強者恆強，是如今中國互聯網領域最鮮明的註腳。
我是悟空問答的簽約作者，互聯網問答專家，每天發表關於科技、互聯網的深度觀點，有興趣的趕緊來關注一波~
科技扯談官
騰訊是對外傾銷流量，而且另外一個目的是為了遏制對手，所以，騰訊與周邊企業達成的“政治婚姻”並不牢固，要想獲得翻牌的機會就必須貌美如花，但要想持續得到寵幸，那就必須永葆姿色，即便如此，三千寵愛在一身也是不可能的。
很多業內人士都認為，騰訊後來之所以“瘋狂”投資新零售相關的商超企業，特別是重金扶持社會口碑很差的拼多多，主要就是看到了依靠京東遏制阿里巴巴的戰略目標達不到，不得不重新扶持新生力量，而正是因為這樣的戰略轉變，京東在騰訊系內的地位開始下降，獲得的資源支持也不如以前，會更加導致京東業績受損。
微信的流量也是有容量的，騰訊的流量資源分配十分關鍵，流量分配的多就自然會好一些，相反，流量少了，就會邊緣化。本來，微信九宮格里已經佔滿了，摩拜只能站在外面，騰訊自家的短視頻“救亡圖存”也急需大量流量支撐，更重要的是，拼多多們肆無忌憚的在微信裡面爭奪流量，京東作為“容顏已褪”的舊人不得不，自然有靠邊站的可能。
在季報公佈後的分析師會上，劉強東針對投資者關於拼多多是否挑戰京東的問題時，解釋稱京東主要針對中產和拼多多的用戶定位不同，這其實也間接反映一個事實，京東已不是騰訊在電商領域唯一的關鍵夥伴，至少在高度下沉的市場裡，京東的地位已經弱化。這一點，劉強東心知肚明。
對於騰訊來講，因為阿里巴巴引領的新零售蓬勃發展，但京東之前與永輝合作的“線上線下融合”並未達到預期效果（好像也不太愉快），反而從戰略投資變成了“財務投資”，騰訊對京東模式能否走向線下應該是存有疑慮的，所以，這個時候成長起來的美團就顯得比京東更為重要。當盒馬鮮生的新模式成型和阿里巴巴收購餓了麼之後，美團就更加戰略地位突出。於是，我們看到，騰訊作為大股東強扭了摩拜這個瓜給了美團，用以更大的力量阻擊阿里，京東反倒成了看客。
拼多多成長驚人，用戶增長速度創造紀錄，也被很多人認為可能對淘寶構成直接的威脅，這對於天天想著“物極必反”的騰訊去擾亂阿里巴巴在電商根基上的佈局也具有更現實的價值。反觀京東，已經做大了，不可能做太LOW的事情，用四平八穩的營銷套路已經不可能衝擊淘寶天下，京東衝擊天貓甚至淘寶的任務幾乎不可能完成。
始亂終棄，半條命也要靠自己把握，騰訊從不當救世主
騰訊對外是宣稱“去中心化”的，但這也是有條件的，一是必須不能威脅到自己的利益，二是要衝鋒在前卻不能“功高蓋主”。所以，騰訊的對外投資基本不控股但從不放棄控制，可以“做大”但不能“做大”。
馬繼華
對於瞬息萬變的互聯網來說，要麼自己顛覆自己，要麼等著別人顛覆自己。對於騰訊來說，內部賽馬養蠱是保證內部生命力的方式，而敲打機制則是在投資上保證能有pk機制保證自己立於不敗之地。
一、內部賽馬養蠱是保證內部效率的方式
中國互聯網太大了，機會太多了，視頻，短視頻，泛娛樂，動漫，電影，電視劇，知識付費，共享經濟......怎麼才能抓住或者不錯失機會呢？那就要在內功上下功夫。普通公司是自上而下決策，或者說是每個團隊負責一個不同的項目和主題，最終讓看實際結果。
但對騰訊來說，這並不適合騰訊。
騰訊重產品，騰訊有4萬名員工，這些員工能力不同，如果只是一個團隊來製作，可能會因為團隊能力而錯過互聯網的新機會，更何況騰訊根本也不能準確預判誰有可能發展壯大。
另外騰訊不缺錢，對於騰訊來說，多個團隊內部pk，對於騰訊來說成本有限，最終只有脫穎而出的產品才會獲得更多資源，在此之前，成本相對可控。
第三，騰訊的危機是巨大的，很多外部公司可能會進行顛覆騰訊，除了投資應對外，只有激發內部競爭，內部的賽馬養蠱就是最好的機制。
所以我們能看到微信應用曾經有三個團隊在做，吃雞遊戲和moba的王者遊戲也是有天美和光子兩個團隊再做。
二、外部敲打是為了保證生態活力
對於騰訊外部投資來說，一方面是生態配合，另一方面則是財務投資。所以對於騰訊而言，新業態的投資並不是壞事，每個企業都有自己的生命週期，要打贏自己的生命週期並不容易，那就只有不斷的投資新業務。而騰訊系公司之間本身也有競爭，大家都是乾兒子，但誰能對騰訊爸爸貢獻最大，誰才有可能獲得更多的支持。這種生態的競爭也讓被騰訊投資的公司發展更為壯大。
但本質上，拼多多在初期和京東競爭並不強烈，一如美團和滴滴是在兩個行業競爭，但當邊界模糊之後，怎麼發展無疑最需要騰訊的支持
毛琳Michael
1.我看騰訊內部的“賽馬養蠱”。
內部競爭是避免“大公司病”的一項重大舉措。
當一個企業發展壯大後，不可避免的會產生大公司病，最直接的表現就是機構臃腫、多重領導、效率低下。大公司病的存在，如果長期得不到治理，會讓一個企業無法快速應對市場的變化，從而導致企業由強盛走向衰落。
曾經馬化騰在香港大學演講說，當年騰訊在從PC向移動互聯網轉移的時候，當時資本市場已經著急，留給騰訊的時間很少，可以說到了生死攸關的時候，當時騰訊有三個團隊在做“微信”，最後還是廣州做email的團隊做成了，才讓騰訊度過危險期，為資本贏得了時間。
所以，“賽馬養蠱”，能讓管理層迅速決策，並且通過內部競爭，來和時間賽跑，促進內部效率提升，尤其是關鍵時刻，尤為重要。互聯網企業就是這樣，誰取得先發優勢，誰將節約更多的宣傳成本、流量成本。
並且，當互聯網企業開發的某軟件，用戶達到一定規模後，後進者將很難通過簡單複製，來挖取前期已經穩固的客戶群。比方，騰訊當年試圖用拍拍挑戰淘寶，阿里試圖用來往挑戰微信，又比如抖音火了以後，騰訊又試圖用30億補貼，來扶持微視，來挑戰抖音一樣，都已經或者即將失敗。這就是互聯網時代的排他性。
做大，才能對後來者形成壁壘。做強，就需要內部競爭提高效率，機動靈活。
2.我看騰訊外部的“敲打製衡”。
這點，有些像春秋戰國時期的“合縱連橫”。通過外部投資的兩個或者多個企業，進行同種類型的業務競爭，既避免了被投資企業一家獨大，擺脫騰訊，又通過競爭，提升了被投資企業的創新服務能力，避免被投資企業壟斷市場，被客戶詬病。
就像題主所說，美團和滴滴，其實是最明確最典型的敲打製衡，拼多多和京東，還不是特別明顯，因為兩者的定位和客戶群體不同。
滴滴(騰訊投資)，當年在資本撮合下，滴滴快遞合併，然後又和UBER中國合併，壟斷網約車市場多年，憑藉鉅額抽成和不怎麼好的服務，顧客怨聲載道，又無從選擇。所以當美團(騰訊投資)，做打車的時候，一片叫好。然後騰訊又促成了美團收購摩拜，進一步限制了滴滴。
這樣，就形成了一種力量的平衡，最後，誰都不可能擺脫對方單獨存在，在這個生態裡，形成了騰訊主導，“兒子們”相互制約又互為合作又誰都搞不死誰的愉快局面。
這種“敲打製衡”，最終的目標就是提高了合作伙伴的創新能力和服務水平，又壓制了合作伙伴不至於擺脫騰訊。
可以說，騰訊的強大，和這兩種策略的貫徹執行，密不可分，值得別的企業借鑑。
王小雷
這其實很正常。騰訊作為國內數一數二的大公司，必然有“大公司病”，內部機構臃腫僵化是免不了的，對外強勢競爭也是必然。這對於所有大公司都是一樣的。
最近Facebook也一樣，固化的機構組織，重疊的業務，都是如此。騰訊也面臨同樣的問題。只不過，騰訊的基因是“社交”，所有業務板塊都圍繞社交而穩健延伸。
騰訊在內部圍繞社交的業務擴展，導致了內部既協作又競爭激烈，這就是題中所言的“賽馬養蠱”。這是業務邊界問題所導致的。
另外一個原因是，騰訊作為航母級別的大公司，維穩比其放手一搏更具有現實意義和現實價值。那麼，採用內部趨同競爭，能夠確保業務板塊的成功機率、協同創新！
所以，騰訊的“賽馬養蠱”的做法，是一種基於業務創新、利潤穩健、長足發展的保守做法，值得成型的大公司借鑑。
而對外，騰訊採用的“敲打製衡”，從一開始就是如此，比如跟360之間的大戰，就是典型的例子。從那以後，騰訊才變得開放一點。
但如今，這樣的做法，依然延續。這也是大公司的做法，特別是對創業型、小型企業採用“打壓”策略，要麼複製、要麼收購、要麼扶持，這是慣用手法！
這些行為無可厚非，也是大公司確保業務安全和長足發展的關鍵，但是需要在公平競爭環境中進行。否則，對於整個商業環境造成的傷害，害人也害己！
看見光
關於提到的騰訊內外兩種不同的業務擴張機制，我表達下自己的看法。
首先，騰訊的賽馬機制是的確存在的，類似的項目多個團隊同時獨立研發，媒體也有過不少的公開報道。最為人所熟知的就是微信的問世，當時包括張小龍團隊在內的三個研發小組同時在做類似的IM產品開發，最終是張小龍團隊勝出，另兩個小組就只能扼腕興吧，等待下一次的機會。賽馬機制的缺點是投入成本比較高，但優點更是明顯，讓內部創業形成了良性競爭。我們也可以看到，賽馬出來的這些產品都在市場比較成功，成功獲得的回報，足以彌補賽馬投入的總研發成本。
但將騰訊的外部業務擴張機制總結為“敲打製衡”的觀點，我覺得不太準確，不敢苟同。問題中舉了兩個例子來證明自己的觀點，但其實與“敲打”、“制衡”的關係都不大。下面我們一個一個來分析。
第一例子是說京東之外又大力扶持拼多多，貌似在暗示騰訊扶持拼多多來遏制京東。事實上並非如此，作為第一大股東的騰訊並沒有減少對京東的流量支持，只是通過充沛的微信流量來扶持另一個電商平臺而已。退一步說，騰訊對拼多多的扶持政策給了京東也沒用，因為京東並不是分享拼團式的社交電商，打開方式完全不同。
拼多多與京東的定位有很大區別，目標用戶群與淘寶反而更接近。儘管拼多多崛起後不可避免對京東有一些影響，但基本這是在原來基礎上的增量增長。實際上，無論是京東還是拼多多，它們都是騰訊在電商領域遏制對抗阿里的先鋒。
另一個例子則以“騰訊支持美團收購摩拜，而不是滴滴”為由，在抗衡阿里之外，也有敲打滴滴避免在出行領域完全失控的意圖。當然美團收購摩拜顯然有抗衡阿里的意圖，但後面敲打滴滴的結論在邏輯上仍不夠充分。
美團收購摩拜的背景是：共享單車本身成長為巨頭的機會基本喪失，共享單車企業淪為巨頭流量平臺的供應商，比如ofo、哈羅等就是靠支付寶的流量來拓展市場和生存。大家都知道，滴滴本來就是ofo的大股東，真想在共享單車上有所為，最好的方式就是先把ofo全部吃下，而不是另外再花巨資收購摩拜，這樣花錢最省最有效率。結果滴滴沒有去擺平ofo，反而讓它成為螞蟻金服的棋子。這表明很可能滴滴無意在共享單車上投入太多，連口碑不錯的小藍單車都只託管不收購，執意自己推出新的青桔單車品牌。這種情況下，除了背上沉重的投資成本外，騰訊支持滴滴的意義又有多大呢？
另外，從效率和價值上來說，美團定位為本地生活服務平臺，與共享單車有著互補促進增長的關係。美團收購摩拜，不但可以彌補它在本地短距離出行的短板，優化提高使用率；還可以通過本地商業推廣來讓摩拜增加收益，從而實現整體的綜合效益。因此，讓美團來收購摩拜，比滴滴更有價值得多。
相比內部賽馬的純競爭模式，騰訊在外部投資上的策略有所不同，它通常投資定位不同的企業，達到既分散投資降低風險又重點扶持提高被投資企業成功率的目標。
如果要我來總結，那麼會這麼說：騰訊在業務擴張上採取了內部賽馬、外部分散投資兩套不同的機制，以確保自己的市場地位和創新發展。從目前來看，這兩套機制未必是最完美的，但總體運行良好。
螞蟻蟲
“養蠱”是很多武俠或玄幻小說中會提到，專屬西南少數民族間流傳的一種神奇秘術。本著“吃啥補啥”的養成原則，蠱術達人通常會認為只要把最毒的毒物放在一個罐子中進行“大逃殺”，最後活下來的一定能集萬千劇毒於一身。雖然這種“蠱術”被認為是遠古的技術，但時至今日，被認為最具現代化特色的互聯網行業中，似乎也開始流行另一種形式的“養蠱”風潮。
【巨頭之間流行起的培養同類產品】
“養蠱”的必然條件，是聚集同類型的毒物/產品，並放置在有限制的空間中，讓這些毒物/產品迫於生存壓力相互競爭，最終獲勝者需要吸食其他競爭對手的能量/流量，從而提升自己的綜合實力。以往說到互聯網圈的“養蠱”大戶，很多朋友可能都會下意識的想到騰訊。
有傳言稱，財大氣粗的騰訊常會同時讓多個獨立團隊開發同類產品，並一齊投入市場，最終挑選出通過市場檢驗的那一個進行大規模推廣。比如這兩年風靡一時的大逃殺類手遊中，騰訊就是同時力推多款同類型遊戲《全軍出擊》和《刺激戰場》。
現在這種風氣似乎也蔓延到了互聯網社交圈，明明手握具有絕對優勢開放社交平臺的微博，新浪卻依然在近期推出了功能幾乎一模一樣的“綠洲”。而且根據相關媒體曝光的信息顯示，新浪還將於近期上線一款3D時尚社交新產品——“ADA社區”。這款新社交產品雖然說主打虛擬形象和“時尚”、“高端”，但從目前傳出的頁面來看，其展示頁面的風格又與此前的綠洲大同小異。
除了社交平臺之外，在短視頻圈也同樣出現了“開小號”的操作。日前有消息稱，快手推出了另一款短視頻App“態贊”，定位年輕人愛看愛玩的流行短視頻社區。在這一APP中，視頻推薦頁劃分為“推薦”及“態度”兩部分，推薦頁為單個視頻信息流，以社區視頻為主，態度頁內容為當日熱點新鮮事，但不管是哪個分區，目前呈現的內容均來自快手。
當然，這些互聯網公司新開的“小號”投放後，可不僅僅是要和其他的競爭對手廝殺，也同樣會“自相殘殺”。那麼問題就來了，為什麼這些互聯網公司要自己給自己研發競爭對手，自己“迫害”自己呢？
【用戶活性謀求突破，先從產品“自相迫害”開始】
早在2011年，當時《京華時報》曾報道稱微博用戶的增長速度一度高達208.9%，“增長速度最快”。但隨著用戶基數的不斷上升，以及海外市場的開拓遲遲未出現有效成果，其用戶增長也飛速靠近天花板，月活躍用戶數量在持續增長的同時，增長速度開始放緩。從2014年開始，微博用戶的增速就開始出現下降，其2019年一季度月活用戶增長至4.65億，同比增加13%，日活數量2.03億，同比增加10%，環比下降6%。
同樣的問題其實也發生在國內其他數互聯網平臺上，微博選擇推出了“綠洲”，而更多互聯網平臺為了尋求發展突破，則開始走向“下沉市場”。不過這樣的發展轉折機會，對於快手來說多少有些行不通，畢竟在很多人看來，快手本身就是從“下沉市場”走出來的。
雖然快手如今早已與抖音並稱國內短視頻領域的雙強，但是從今年快手創始人宿華、程一笑發給全體員工內部信中不難看出，兩位創始人對現狀並不滿意，認為必須要改變，甚至號召全員“進入戰鬥狀態”。而這場“戰鬥”最直接的目標，也是促進用戶活性的增長，爭取“2020年春節之前，3億DAU”。
沒辦法跟隨大眾潮流往“下沉市場”進發的快手，顯然需要尋求新的突破口。但是貿然在已經成熟的快手平臺上做突破性實驗，背後所承擔的風險實在巨大，因此開發出一個新的“小白鼠”作為實驗，既能對現有產品進行突破性地嘗試，又能大大降低對公司主要業務帶來的風險。
因此也就不奇怪為什麼總是這些在現有領域取得了極大優勢的企業，會熱衷於培養新的產品了。
【平臺百般好處，但用戶未必買賬】
對於平臺來說，只要有資源“養蠱”自然是百般好處，而對於用戶來說，新的產品不僅將帶來更新穎、更豐富的體驗和服務，也將提供更多在平臺上“重新、從零開始”的機會。畢竟無論是微博還是快手，這些社區中都已經出現了比較成熟的“大V”，對於後來的網絡營銷者或者內容生產者來說，並不能算十分友好。但是在一片未經開拓的處女地上，每位用戶似乎都有了重新“一決高下”的機會。
但是這些新的機遇或者新資源背後，用戶同樣也承擔著各種未知的風險。例如在“綠洲”推廣初期，曾經遭受到用戶“被註冊”的質疑。原因是有用戶聲稱自己在微博發佈的內容，被“搬運到綠洲上並向粉絲推送誘騙粉絲下載，並通過私信以‘xx在綠洲等你’的形式向粉絲髮送邀請碼”。隨後這名網友又放出一張截圖，稱其收到了來自“微博動漫社”的私信，對方稱“因您的內容非常符合綠洲的產品定位，內測期間已優先為您開通了優質微博內容同步，並積累粉絲”。
雖然綠洲方面並未承認存在“未授權搬運”的行為，我們也不知道在綠洲上和微博重名的用戶背後，究竟是代碼還是冒名頂替的其他人。但是一個新出爐的平臺確實需要大量內容，以便在短時間內吸引新增用戶，此前在某些視頻App中也爆發過疑似“爬蟲”或“撞庫”以快速充實內容的事件。
前面我們也曾提到，對於這些平臺來說，“開小號”或“養蠱”的最終目的，依然是高效謀求企業發展的突破，因此也就鮮少有耐心等待新生平臺慢慢成長，而這種使用違規“金坷垃”的案例，或許在未來可能只多不少了。
三易生活
小苗多施肥澆水，長成半天大樹後，就是一片森林，防風固沙，獨當一面！就好比一匹狼，如果天天有吃有喝，無憂無慮，會變成羊，引入競爭機制，適當適放狼的天性，自由捕獵，保持戰鬥力！
騰訊的生態鏈，正是如此，形成良性循環，沒有對手會失去創新能力，失去戰鬥力，經歷風吹雨打的洗禮，才能更加茁壯的成長！
