位于杭州湾工业园的方太总部大楼，整体呈灰色，风格极简。

甫一进入大楼，左侧一个特别的空间便吸引了记者的注意，这个叫“孔子堂”的房间，陈设像极了私塾，墙上有序地陈列着员工的书法作品，以及与国学相关的公益活动照片。

这里是包括茅忠群在内的所有方太管理层和员工接受内部培训的场地之一，也是最能体现方太企业文化特色的地方。

在两次时长分别达2小时的专访中，“质朴、踏实”是茅家父子传递给《国际金融报》记者的直观印象。从这对父子口中，你全然听不到豪言壮语，但却可以感受到他们单纯的理想及坚定的目标。

2017年，方太已经实现了百亿元的销售规模，下一个目标是千亿。方太的成功，不仅得益于第一代创业者茅理翔艰辛创业的积淀，也是第二代创业者茅忠群突破自我、不断创新的结果。正是这对父子的跨代合力，才能用23年成功开创一条国产品牌高端化的道路。

这同时也是新中国成立70年以来，民营企业起步、发展与传承的一个缩影，无论对于历史，对于未来，都有着典型意义。

茅理翔：从草根到“点火枪大王”

全球第一的“点火枪大王”，这是茅理翔曾经的荣耀标签。

“我小的时候，连一根针一根线都要进口，所谓洋针洋线。但在改革开放初期，欧美发达国家就开始用中国人做出来的点火枪。我到美国、欧洲国家去，几乎所有商场的打火枪都是中国制造，甚至是我这儿制造的。这是我们这些草根工业创业者取得的一个阶段性成果。”谈及那段时光，这位年近八旬的老人依然很激动，语气中充满了自豪，他喜欢把当时的社办企业、乡镇企业称为草根工业。

回忆这段创业史，茅理翔表示，浙江的改革开放风气之先。不过，那个时代创业有着一定的特殊性，这使得茅理翔在创业过程中碰到过三次危机，也饱尝了艰苦和酸涩。

从6台小冲床开始

在成为全球第一的“点火枪大王”之前，茅理翔已在民营经济中摸爬滚打多年：1965年就参与创办了“长河人民公社综合性服务社”与“长河人民公社综合性厂”，后来创立慈溪无线电元件九厂，也就是飞翔集团的前身。

茅理翔告诉《国际金融报》记者，“长河人民公社综合性服务社”与“长河人民公社综合性厂”这两个社办单位的诞生，打破了人民公社时期吃大锅饭的做法，撕开了计划经济时代的一道口子。这样的社办厂成了我国农村人民公社化之后草根工业的最初萌芽，而他也成为新中国成立后第一批草根工业的亲历者和见证者。

作为综合性服务社和综合性厂两个单位的实际管理者，茅理翔要负责成本核算、销售利润分配、人员管理，既当主办会计，又兼出纳，还要做保管员，身兼数职，也正是这些经历，为茅理翔日后创办企业打下了坚实的基础。

茅理翔创办慈溪无线电元件九厂是在1985年，彼时正值农村联产承包责任制进入工业承包制期间。在镇政府没有现金投资的情况下，茅理翔靠着6台旧的小冲床开始了自己的创业之路。最初，慈溪无线电元件九厂主要生产黑白电视机上的一个零配件定触簧片，这个项目是他在当销售员时期积累起来的，也是他的起家项目。

创立之初，慈溪无线电元件九厂在定触簧片业务上大获丰收。然而，企业和个人的命运与国家政策紧密相连，1986年，国家进行宏观调控，黑白电视机产业向彩色电视机产业转型，原本市场销售极好的黑白电视机配件定触簧片转眼间被市场抛弃，慈溪无线电元件九厂顿时陷入了第一次危机。这时，茅理翔的太太张招娣毅然从一家效益更好的针织厂辞去副厂长职位，下海帮助丈夫，这给了茅理翔外出寻找新产品、让企业重获生机的勇气与胆量。

危机之后决定“创牌”

为了生存，茅理翔决意从加工走向产品，增强工厂的自主性。于是，他跑出去到处寻找新的适销产品，最终锁定了煤气灶里的电子点火器（后来开发成点火枪）——既有外销需求，研发门槛也不高。

不过，正当点火枪生意红火之时，茅理翔又迎来了创业生涯的第二次危机。茅理翔成立的飞翔集团(方太集团的前身)遭到外协厂（意为配件供应商）的“背叛”，多家外协厂突然开始生产点火枪成品，在广交会低价设摊，抢走了飞翔集团将近一半的生意，彻底打乱了茅理翔原本顺畅的“点火枪之路”。

这样一来，点火枪的价格体系全部被打乱，致使茅理翔的点火枪出口大幅下滑。最后，刚新婚三天的女儿和女婿放弃了医院和银行的“铁饭碗”，帮助茅理翔共渡难关。

1994年，年过半百的茅理翔再遇第三次危机。这一年，茅理翔试了几个项目都失败了，他越来越清醒地意识到，必须从贴牌转向创牌，创立一个属于自己的品牌。于是，他动员刚刚从上海交大研究生毕业的儿子茅忠群回来，让他与自己共同进行第二次创业。

当《国际金融报》记者问及“模仿者和竞争者的大量出现是否是迫使茅理翔放弃飞翔集团转而创建方太集团”这一问题时，茅理翔坦言：“这是市场经济的规律，正是因为有这样的竞争，才会有后来的方太。”

茅忠群：与父合作创业，“飞翔”变身“方太”

当家族陷入困境，茅忠群选择与父亲合作创业。

父子俩把产品目标聚焦在微波炉和吸油烟机上。茅理翔倾向于选择微波炉。一来是当地政府支持，且微波炉当时在国内还十分新鲜，市场前景广阔；二来是微波炉生产对技术的要求更高，在当时的浙江省，还没有一家能够生产微波炉的企业。反观吸油烟机，全国有超过250家生产商，这些企业大多集中在长三角和珠三角地区。茅理翔认为，相较于介入竞争激烈的吸油烟机行业，选择还处于蓝海市场的微波炉肯定错不了。

但茅忠群却倾向于选择吸油烟机。他认为，尽管国内的吸油烟机市场已经不再是蓝海，但仍存在巨大的市场需求。此外，通过进一步的调研，茅忠群了解到，吸油烟机行业消费者的“痛点”也还未得到解决。中国人的饮食习惯决定了其对吸油烟机存在较高的需求，但是当时市场上的产品主要还是模仿欧美，而由于中外烹饪习惯不一样，欧美的油烟机技术不能解决中国消费者所面临的油烟问题。

茅忠群组织浙江大学学生针对千名吸油烟机用户的调研结果也佐证了他的观点。他们发现，国内吸油烟机普遍有“滴油、漏油、不美观、噪音大、吸油烟效果不强、拆洗不便”六大问题。因此，茅忠群下定决心，要生产一款自主研发的、符合中国人烹饪习惯的高端吸油烟机。

很快，茅理翔被茅忠群和他的调研报告说服了。1996年，茅忠群和茅理翔毅然投资3000万元，正式进军吸油烟机行业。厨房电器就是要为家庭主妇带来便利，因有“方便太太”之意，所以茅忠群并未沿用“飞翔”一名，而是直接为公司取名“方太”，生产方太牌油烟机。

不打价格战

让外界诧异的是，在厨电行业从零起步的方太，自诞生起就自带“创新”基因，还定位高端市场。1999年，方太更是跃升为全行业第二位。

然而，当一个产品上升太快时，仿冒者以及价格战都会随之而来。

茅理翔告诉记者，有一些吸油烟机生产企业专门照着方太的产品外形进行仿造。“方太的售后人员发现，有很多产品不是我们方太的，样子却一模一样，而质量则差得远。后来一调查，发现全国家电市场里卖假方太的比比皆是。很多小经销商成批购买仿造品进行低价推销，对方太造成了很大的冲击。对消费者来说，他们真假难辨，以为自己买的就是方太的产品，再这样继续下去，对方太品牌的负面影响无法估量。”

但打假不好做，为了让茅忠群专心研发和管理，茅理翔挑起了打假大梁，成立了打假办公室，在公安、工商等政府部门的帮助下，在全国进行全面打假。由此，方太渡过了难关，保住了市场，捍卫了品牌。

除了要应对假冒伪劣商品，方太还要对付行业内的白热化竞争，价格战是最有力的杀手锏。但出乎意料的是，方太的产品非但不降价，价格还较此前高出了10%，这会不会是一个冒险？

“这可能是我们唯一的选择。”茅忠群十分坦诚地告诉《国际金融报》记者。

在记者的观察中，外形清瘦的茅忠群相当审慎和严谨，回答问题时，他往往有十几秒的沉默，再以精炼的语言表达自己的观点。

“大概1999年前后，那时我们刚做两三年，增长速度非常快。当时行业的一线品牌注意到后就开始排挤我们，阻截的办法就是用价格战。当时，我们一线销售经理的压力非常大，毕竟那时的品牌知名度还不高，他们开始每天给我打电话，甚至半夜都打，又给我父亲打电话。但，我不同意降价。”从茅忠群这番话语中，记者仍感受得到他当时的坚持。

茅忠群表示，做高端品牌一直是他的一个梦想。“一旦轻易参与价格战，高端品牌这件事就没戏了，所以当时提出不打价格战，只打价值战，方法就是我们提供更有竞争力的产品来应对价格战”。

无论是第一代产品“A型机”到“Q型机”，还是后来的“风魔方”，再到全新的净水机等，茅忠群的思考重点永远是如何能做出更具备竞争力的产品。

然而，要保持领先水准，前提是每年都必须要有足够革命性的产品呈现，而产品从研发到上市往往需要很长时间，且时间无法确定，可控性低。

“研发时间最快的可能一年，有的可能要三五年，就看难度的差异或技术储备的程度。迄今为止，我们最长的产品研发时间是八年。”茅忠群称。

茅忠群直言，方太从一开始就确立了三大定位：专业化、高端化、精品化。对产品的开发，从一开始就植入了创新的基因，因此在研发预算上，方太上不封顶。如果推出去普通的产品，研发得再快也没用，到市场上没有竞争力，没有差异化，最后只能依靠价格获客，由此陷入价格战的漩涡。

坚持不上市

令外界疑惑的是，即便面对激烈的市场竞争，方太依旧坚持不上市。

对于这一问题，茅忠群回答得很平实：“每个企业的情况都不一样，上市与否没有对错，企业应该根据自己的情况来决定。”

“不上市就可以不受资本市场的影响，可以静下心来做自己想做的事情。打个比方，方太要把中华优秀文化跟西方管理做一个很好的结合，打造具有中国特色、中西合璧的全球领先的文化体系、管理体系。这个相当于要做一次很大的实验，要在实践中不断探索、不断完善。像科学家做实验的时候，要排除掉干扰因素。我也一样，我要把所有的干扰因素排除掉。”茅忠群进一步阐述自己的逻辑。

由于坚持不上市，方太从2008年起开始摸索适合非上市公司员工的中长期激励机制。2010年，茅忠群做了一件令外界吃惊的事情，除了工资、奖金，他还要把企业利润分享给全部员工，这就是“全员身股制”：即只要员工任职满两年，都可获得一份公司股权。

茅忠群告诉记者，“全员身股制”的想法来自于电视连续剧《乔家大院》。有一天他看到这部电视剧，里面有和身股制相关的剧情，就此得到启发，随后就开始研究，后来便在公司试着推行。

据记者了解，享有“全员身股制”的员工不需要投资入股，但可以依据自己持有身股的多少每年两次参与分红，而公司会根据岗位和贡献大小，来确定每位员工的身股份数。

茅忠群认为，对非上市公司而言，可采用的中长期激励方式不多，要达到上市公司的激励效果，“全员身股制”是一个比较好的方案。“我换位思考一下，以员工的角度而言，我可能会觉得‘全员身股制’的感觉不太一样，即并不在乎分红的多少，而是你把他当家人在看。”

（国际金融报记者 蒋佩芳）